如何让工作分析与绩效考核、职位评价结合起来

369570899啊

    我刚进这个单位不久，企业使生产清洁能源的，在境外上市。上级计划将集团的运营管理中心从外地迁到北京，各地的分公司作为产业实体存在。

    这个运营中心正在筹划当中，目前只有行政、人力资源、信息、物流等部门，人数大概在35人左右，而且还没有行驶集团运营的管理职能，各部门对自己的定位很模糊。所以职位说明书、各部门制度、以及人力资源各方面的模块还没有建立。

6 M- R: d5 a! H' P3 T9 v' c" y7 M, l

    因为，目前上司对我的职位规划在了薪酬和培训这块，眼前最紧要的是要调查各部门的组织结构和各岗位的职责任务，确定下来之后，编写《职位说明书》，形成一些列的薪酬、绩效、培训制度。

: M' E7 F/ N3 ]9 S0 B: ?( x, V

   但是，我现在的困惑是如何在做岗位调查时尽量的让以后的《职位说明书》能为职位评价、KPI考核提供准确的指标，一气呵成。

   请各位侠义之士指教。

) y- Y5 w P$ a- o/ [! c

   不胜感激！

. {% b" P V. ~+ F* m7 m

 

0 l4 r% w" e, x* J. p+ F7 A

 

0 e8 r* N$ X) @3 ?8 b2 f

 

 

 

 

- d( h$ ^7 l3 K' w4 d) ~3 k/ H2 ]

 

无神堪培拉

1、首先要询问领导对这些岗位的要求和认识，这是关键，毕竟领导对设立这个运营中心和运营中心的作用都比楼主更清楚，领导站在高处更能较为准确的从战略角度把这项岗位的要求说清楚。 2、需要楼主对运营中心的运营模式和运营特点的了解，这是最关键的。楼主甚至可以自己先作为这个运营中心的一员（当然这个很困难），然后再结合领导的要求和认识进一步深入体会。 P) t- q) F# U# j# s6 b3、作为正在筹划的运营中心，楼主想在第一次就做好是很困难的，首先是时间不允许（紧迫），然后是客观上不可能（很多指责和岗位必须在实际运行后才能确定，很多都要进行必要的微调）。 4、最后再说一句，楼主不用太心急，本来工作分析就是根据不断变化的实际情况进行不断改善的，可以先列个大概，然后再运营中心成立后再进一步修改完善。至于后面的职位评价和绩效考核就更不用着急，我们需要的是实效，不是速度和形式。

369570899啊

珍惜工作中的点点滴滴，就会有用的着的地方

kaiserinxia

我也是啊，哪位大侠帮忙把各部门的岗位职责贡献一下啊！:male: :female: % }( W- W& |* M- g% `9 okaiserinxia@126,com:share: :