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三项职责成就HR的辉煌

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解元

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电梯直达

楼主

发表于 2009-12-10 11:55:00 |只看该作者 |正序浏览

文章来源：中训网 www.trainingmag.com.cn 作者：石才员

最近一段时间里，我被上司派到集团下属的销售子公司进行调研学习。在和一些销售干部进行一对一的单独沟通交流时，我问的最多就是：“结合你最近两个月工作经历，说说你在工作中遇到的挑战或者困惑，并告诉我您认为哪些地方需要人力资源部提供支持？”

本以为这些销售干部会回答不好这个问题，因为大凡在民营企业做销售的，学历都不会太高，当然也不会对人力资源管理工作感冒去学习和研究。不过后来收集的信息表明我之前的看法纯属主观臆断。

很多销售干部的发言都非常的精辟，比如：“做人力资源管理其实也是在做销售，客户就是企业内部员工嘛，各项人力资源服务工作要针对客户的差异化需求进行满足：老业务员和新业务员需要培训的内容肯定不一样；成熟的市场和空白市场需要的架构肯定不一样……”

“我认为人力资源部就应该学学中国人民解放军中的政治部，要不断地做好、协调好团队内部、团队与团队的人际关系，良好的人际关系也是一种生产力……”

“人力资源部应该有全局思维，提拔人才的时候最好能够事前做些规划、铺垫，不要老是像我这样：今天还是业务员，明天卟的一声就提成销售团队的领导者，这样我会很不习惯，因为我之前都没有带过团队，公司也没有给我这样学习的机会，很多东西就不知道怎么做？如树立威信、强化执行力、和下属的沟通、考核管理等……”

汇总所有的销售干部（共11个区域经理）在这个问题上的答案后，我发现答案就是这三条：第1 条、提供专业的服务；第2 条、协调内部人际关系；第3 条、规划企业内人才梯队建设和培养。

服务于客户的HR专家

很多HR新人都会很困惑不知道要学什么，要干什么，HR其实是属于专业人员，就像财务人员一样。但和财务人员专业化的目的略有不同，HR的专业必须服务于企业，而财务呢更多的是依赖会计语言和规则服务企业。

提供专业化的服务是HR生存于企业的前提和根本。不过很多时候，因为我们对服务的反感，比如我们通常自认为那些在餐饮业、足浴城工作的服务者会低人一等，因为他们对客人的关怀好的能够做到无微不至。所以，我们会忽视了自己所学的专业理论是要服务于企业内大大小小的团队、服务于团队内所有的员工的。

换句话说，企业内部的每一个员工都是HR的客户。但目前的人力资源管理工作并不能体现这一点，这样的案例在大大小小的企业总是反复上演着：不了解招聘岗位具体的工作事项和胜任标准就筛选简历和推荐候选人给用人部门；不根据每个岗位或员的培训需求差异就集中式的统一培训，当然一些共同的、必知必会的知识技能除外；一套考核制度就试图解决企业内部所有的岗位成员的工作产出；从上到下，五年、十年用的都是同一套薪酬福利制度；……

类似的总总案例实在是举不胜举，人们总是害怕改变从而拒绝改变自我，HR也一样。可是市场变化了，客户需求变化了，销售人员也改变了；凭什么企业内的HR就不能改变呢？

我们在大谈HR专业知识的时候，却从来没有想过要用这些专业知识来服务于企业；我们在抱怨企业内部管理环境不佳的时候，却从来没有想过改变自己，哪怕是改变自己的策略；我们耳熟能详的一句话是当你不能改变环境的时候只有适应环境，适应环境不是为了随波逐流，而是为了改变自己的策略和方法。

最近在集团下面销售公司学习时，一个区域经理讲了这么一句话：现在的客户需求变化很大，所以要求业务人员进行客情维护时必须将礼品送得更专业。可见，专业无处不在，但必须服务于客户，否则专业的价值不复存在。

一个新晋升的区域经理告诉我他目前比较苦恼的事情：因为刚上任，之前没有带过团队的经验，所以比较困惑于如何通过管理树立自己的威信、打造团队的执行力，建立其良好的沟通氛围，是亲情化管理多一点还是军事化管理多一些？

我给他提供了一些看起来比较专业的意见：管理者管理团队时，是需要提升自己的领导能力的。领导是指引导和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程，领导能力的强弱不是以亲情或者军事化管理来体现的，而是以他的团队成员是否都能达到既定的目标任务来衡量的。领导能力强的势必业绩好，不可能存在领导能力很强，而业绩很差的现象。领导也不是一刀切，而是要根据不同的员工、不同的管理情景来采用不同的方法：对于执行某任务既无能力又不情愿的下属，指导了一阵子后没有改进可以考虑转岗、淘汰；对于缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务的下属，要多指示，多操心，告诉下属干什么，怎么干，以及何时何地去干；有能力却不愿意干的下属，可以让他多参与决策，也可以将其目标分解的更细、周期更短，已让他更快的体验到成功的快感，从而激发起他的工作意愿；对于有能力又愿意工作的下属，可以适当授权，及时激励即可。

这位区域经理听完后说了一句，其实领导和做销售没有什么区别，都是要根据不同客户的需求进行差异化满足，员工也一样，不要试图用一种管理方法一劳永逸的解决所有问题；管理者的专业水准确实很重要，但是服务于团队、服务于员工更重要，HR焉能例外？把我们日常的工作业务，包括招聘、培训发展、组织管理、绩效薪酬、员工关系等工作施加于企业内部成员时，需要考虑内部客户的需求不同，提供专业化的、差异化的服务。

企业内部润滑剂

其次，协调内部人际关系。在我们HR出色地提供了专业化服务后，我们可以得到组织内部成员的认可，会为我们创造良好的人际关系。这样的话，我们也有了足够的资本和地位去做一些协调和监督的职责。

德鲁克说：“人际关系也是生产力。”所以在协调组织内部成员的人际关系时，HR就获得了充当仲裁者的角色，他可以在组织内部协调同级与同级的冲突、也可以协调同级和上级的关系。

一个资深的HR经理人是这样讲述他如何协调同级和上级的关系：我们的老总决策的速度很快，并且要求下属干部具备很强的执行力。在一次绩效考核的指标设定时，因为总经理没有认真阅读人力资源部和市场部给他提供的指标设计建议（那里面有很多历史数据），导致一个销售干部的指标设置过高。决策出来后，由人力资源部公布年度的目标指标，这位销售干部当时就怒气冲冲地找到了这位HR经理，质问他为何要这样设置指标。其实，双方都知道这个指标是总经理定的，HR经理更知道老板是因为没有认真阅读指标设计的建议报告而做的错误决定。但他没有告诉这位销售干部是因为老板的失误而把指标定高了，而是平和地告诉他：“你的指标可能是我在测算的时候没有把历史数据测算好，这样吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老总。”

就这样，HR经理把原本是同级和上级的冲突协调转化成同级和同级的冲突，把组织内部的矛盾控制在总经理能够掌握的范围内，毕竟同级和同级冲突时，上级可以处身事外来协调，如果HR经理诚实地说是总经理的错，那么这个冲突很快就转到他的同级和总经理的冲突，如此一来就会对整个组织造成伤害。

同样的道理，销售干部因为业绩压力大，所以经常会给下属施加压力，这个时候，HR经理人更应该充当销售团队内部的人际关系协调者，帮助销售经理找到下属成员完不成任务的主要原因，婉转建议销售经理重新考虑销售任务目标的设定。

规划人才战略的军师

最后，是规划企业内部人才梯队建设和培养。市场的变化也好，业绩增长也好，这都需要对组织内的人力资源进行一些预测、调整、变革和规划。今年1 个亿的企业和明年5 个亿的企业肯定在组织架构和岗位设定上有着截然不同的需要，HR经理人不仅要现在干部和员工的能力提升，更好考虑未来的企业发展所需要的人才储备。所以制定一个一到三年或者三到五年的人才战略规划是必不可少的。

从现在起，开始在组织内部物色培养目标，通过制定一系列的训练计划，做到运筹帷幄，决胜千里。这样的军师角色，HR经理人你做到了吗？

以上三项工作职责是国内HR经理人实现自我价值的关键，当我们把各项具体的人力资源管理工作内容都落到了这三项职责以上后，我们就会发现：在中国，从事人力资源管理职业将会大有可为！

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