公司是否有必要形成会议制度

深圳湘湘

我公司于去年成立，成立之初开第一次部门领导会议总经理曾经口头指示，每周五下午固定开例会，且形成会议纪要发全体员工。但今年以来，公司开这样的会议加起来还不到十次。在我看来，公司老不开会总感觉各部门都在各干各的，互不通气，就这个疑问我问过老总，老总的回复是他与另一高层有通气，他们与各职能部门均有通气，没有什么大事情通报，不需要开什么会。

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是，站在老总的角度来说，老总说得是不错，他能够把握全局。但从横向的角度来说，没有联系的各部门却并不知道别的部门在干什么，就我个人感觉而言，其实各部门领导每周五抽出一定时间坐在一起开个会，大家彼此互相通报部门的工作情况挺好的，这样既加强了各部门的沟通，也联络了感情。我的上一个东家这一点就做得挺好的，每个周六的上午雷打不动由老总主持召开各部门例会，其实很多事情在例会上就解决了，无需私下去解决，而且大家都面对面沟通效率也挺高的。

现在我有几个问题不是很明白，很想听听各位的看法并提出建议：

1.是不是我公司这个会议的主题首先就定位不当，如果说是例会的话，应该需要固定开的，但一年才开几次，这能叫例会吗？

2.你们是赞同老总的观点（即没有大事无需开会）还是反对老总的观点，理由各是什么？

3.作为HR部门，在没有这种例会沟通的情况下，对其它部门业务进展及发展，以及本公司的发展规划均不了解的情况下怎样更好地开展工作？（我一直认为HR一定要了解公司业务，一定要知道公司规划，但现在什么都不通气，我真的一筹莫展）

深圳湘湘

谢谢大家的回复，关于例会要形成制度的事我正在择机向老总建议，希望老总能够接纳我的建议。

dadacaicai

有必要。

2 F( R% t, V' B+ h( n

我今天下午就要主持公司中高层管理会议，以后每月15日定期开。之前经常是有问题时老板随时通过高层会议，新来位副总坚持要把各种会议各级会议定期化。现在我们定到每月一日高层，16日中高层。这样让基础管理人员也参预进来，可以提升他们的责任感和能力。我认为关键是看会议的流程和内容是否安排得当，真正能够提出问题，解决问题，提高工作效率。至于往下的效果会如何，我想至少我会努力、认真的对待这些会议。

有时候私下沟通的力度不够，说完照样不做，可会议上提出来的就一定要解决，我们也好跟踪落实。

hsnjfhr

规则很需要，无规不成圆。 ( ?' O8 I: B$ c3 C; b8 J举个例子，蒙牛每次开会汇报工作的时候，旁边有人计时。ppt内容及要求是固定的，汇报工作五分钟，少了，过了都要考核，会后第二天就出通报。

leizaiqiang

例会既是例，就要定期开。只是要提高会议效率，如控制会议时间，会议主持人控制会议方向避免偏题，调动参会人员积极性实施头脑风暴，提高会议决策性结果和决策后的执行率等。 会议是总结，是反思，是计划，是提高。会议要成为PDCA的重要沟通和管理平台。

zgx6868

一个企业必须通过开会进行沟通。因为会议沟通的形式是一对多，节约时间。 9 q* @ S" y# p3 Q$ l3 ?在机关，大家最烦开会，因为很多会议都是没用的会议，扯皮的会议，根本解决不了问题的会议。尤其是一些学习，更是令人心烦。 " z0 f' B+ U9 z在国企业一样。 但是管理科学的公司的会议只要有必要还是要开的，会议室沟通，是解决问题的。 7 U' S s: b2 k6 a

无神堪培拉

[quote] 原帖由 深圳湘湘 于 2009-12-11 16:45:00 发表
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是，在我看来，我觉得很有必要形成定期例会制度，但我又在想一个问题，会不会是老总故意想疏远某个部门或者某位领导而故意采取此方法呢？但如果这样的话，牺牲各部门的效率来打击某部门或某领导这代价是不是又太大了？大家再讨论一下一个话题，如果老总想故意疏远或者故意淡化某个部门或某位领导，会不会用不开例会也不沟通的方式？用这种方法的话能起到多大的效果？

干脆就着这个话题再讨论一个话题：即老 [/quote] 3 R1 Z/ K. J" V0 I! |! {

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1、第一个论题：偶个人感觉老板不会，这种方式太过幼稚和简单，用这种方法几乎就是拿整个企业的未来发展做赌注，是不是太过感性太主观了？另外，可能是因为老总跟我一样有会议恐惧症或者会议厌恶症，呵呵。 # K2 R$ L+ W' _/ J0 y

2、第二个论题：老总信任的人，一般表现是老总有什么事情都第一时间跟他商量，沟通交流的次数相对其他领导来讲更多。信任的人，一般提出的建议和项目老总都会比较赞同和配合，给的权限和支持也比较多。至于不信任的人，偶现在只知道2种：指桑骂槐，经常动不动就说“不像某某人一样工作不上心”或者“某些人不认真工作大家都是心知肚明的”。另一种就是基本上完全不通气，不沟通不交流，除非狭路相逢，否则真是老死不相往来。

3、这方面说实话，偶的经验比较少，政治这个东西偶不太懂，

李柏文

像你这样专业的HR可敬可佩，关心公司的整体情况，关心其他部门的运作，来指导自己的工作。 # e5 G( g% b: n# i2 e% t每个公司有不同的文化和做法，一个公司成功别的公司不一定合适。而且你的领导不一定是能够虚心接受意见，开放借鉴优秀做法的人。 2 y9 u5 b1 r7 a# \ 0 D7 b4 Y2 Y. v5 [我想例会只是一种方式，你更关心的应该是HR如何了解公司的整体规划，策略方向，每个部门的计划和状况，以便HR更好开展工作。 " T. Q3 _7 W( I8 T7 Y- r & c% b8 C& z- @5 v你这么聪明，应该能够想到办法的，你也许已经做了，比如和总经理定期交流，和每个部门经理定期不定期，正式非正式交流，参与每个部门的会议，与每个部门的员工沟通交流等等 , r/ I I. r: j# _ 5 D6 B% L' M4 ]/ F2 s

深圳湘湘

是，在我看来，我觉得很有必要形成定期例会制度，但我又在想一个问题，会不会是老总故意想疏远某个部门或者某位领导而故意采取此方法呢？但如果这样的话，牺牲各部门的效率来打击某部门或某领导这代价是不是又太大了？大家再讨论一下一个话题，如果老总想故意疏远或者故意淡化某个部门或某位领导，会不会用不开例会也不沟通的方式？用这种方法的话能起到多大的效果？

6 G$ {/ m% E7 M4 s

干脆就着这个话题再讨论一个话题：即老总对待他信任的人一般会有什么言行表现？从哪些方面可以看出老总对此人信任？又从哪些方面可以看出老总对此人不信任？请大家积极发言啊。

IvyJK

应该开例会，让各部门有沟通的机会。 你公司老总的说法很缺乏远见，对公司发展很不利，各干各的没得合力。