请大家分享下年终的员工评估都是怎么做的？帮我解决困惑

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大家说下各自公司都怎么进行管理层评估选拔的吧？我们公司一直都用绩效考核和360度评估相结合的方式，但是出了件事就让我对这种方式产生了严重质疑。

 

去年年终评估时依据绩效和360结果，提拔了一位副主管，使其升为部门主管。但同时还有另一位副主管竞争，没有被提拔的人绩效要好一些，但360的上级反馈却差了很多，权衡了一下，最终还是没有选择提拔他。三个月后，没有被提拔的人提出离职，并且很不客气的跟我说“公司用人不公平，靠溜须拍马才能往上爬，不在这儿干也罢！”说实话，我们公司的氛围很好，我敢保证靠溜须拍马往上爬是行不通的。另外，当时为了安抚该员工的情绪公司给予了很大的经济奖励并许诺根据工作情况在明年给予进一步晋升。公司副总也跟其进行过深入沟通。但结果还是这样。

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之后，让人意想不到的是，被提拔的人在工作中出现了一次较大失误，受到了公司上层的严厉批评，之后此人工作状态显得有点萎靡。而后又在短短一个月内又再次出现了失误，工作不积极没激情没干劲。后来公司领导跟他进行了沟通，开始似乎好了些，后来工作中经常会出点小纰漏慢慢也就又没激情了，最后被公司辞退。一年之中公司损失了两位重点培养的员工，造成的后果可想而知。

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这使我不得不反思原有的评估方式是否存在严重的漏洞？还请大家都能说说自己公司是怎么进行评估选拔的？

北森研究院

楼主提了一个非常实际的问题：作为HR人员，在人事工作中出现这样的用人状况确实会让很抓狂，但是因为这样的状况就对评估方法的有效性产生质疑或者全面否定绩效评估和360这样的评估方法却大可不必。楼主帖子中简单介绍了一下这次竞聘的过程，对于后续出现的问题描述较多，因为过程决定结果，所以笔者下文会就一些过程中可能的问题点来分析一下造成这种局面的原因。 ) n6 p( K6 t) I, n 首先来看就楼主的描述来看，觉得绩效考核的方法还是OK的，因为没有被选上的人“绩效要好一些”，“但360的上级反馈却差了很多”，因而笔者会将分析的重点放在360度评估上。360度反馈（360°feedback）也称全视角考核（full-circle appraisal）或多个考评者考核（multi-rater assessment） ，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法,包括上级、下级、自己、同事等,有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。从这里可以看出，在此次人事决策中对360度的结果主要用了“360的上级反馈却差了很多”，然后综合考虑了一下做了决定。一般来说，部门负责人的选拔，肯定会将这些360考核的结果给参与者一个反馈（文中也提到副总进行了深入沟通），那么上级反馈分低会让员工觉得是自己落选的主要原因，因而会觉得“公司用人不公平，靠溜须拍马才能往上爬”也在所难免。在这里，可能会涉及到三个问题：第一，360度主要是用来评价一个人在一段时间内实际的工作行为，而像楼主提及的这种选拔性的评估是要预测在一个新的岗位上的表现：如果这次选拔的360度题目内容是常规的工作行为描述类的题目，那么评价内容和实际工作内容会不会有出入；而如果是预测其在新岗位上表现的题目又违背了360以实际工作表现和工作行为评估内容的前提，且因为不是实际可观察的内容，评价者的主观臆断成分会更加难以控制。第二，假设楼主能够通过一定的方法解决第一个问题，那么，如果进行反馈的人本身对于360度的方法没有足够的认识，对于一些评估内容的解释有所偏颇，这样就很容易造成被评价者的误解。第三，在反馈过程中，应该以实际的评价结果为基础，上级评分低对于将来的部门负责人不能不说是一个值得重视的问题，而楼主单位在操作的时候即给了经济补偿又许诺明年“加官进爵”这明显会让员工觉得公司也觉得这么对待他也不合理，更加坚定了他“公司用人不公平，靠溜须拍马才能往上爬”的信念。 其次，我们再来看第二名员工。他是在和绩效相当的一位同事的竞争中获胜而当选为部门主管，在后面工作中出现了较大的失误，并且因此一蹶不振直至被辞退。他的主要问题是挫折承受能力严重不足，很难从一次失误的失败感中解脱出来。从副主管到主管，看似只有一级的提升，但实际工作需要他独立处理问题，承担责任，对抗挫折工作事件的能力也要更强。我们可以大胆预想，在前面绩效考核和360度调查中没有或较少涉及挫折承受能力这种平时不好观察到的心理特点，因为无论是绩效还是360都是对已经出现的工作行为的评价。在这里，这种承受挫折的能力也许只是冰山的一角，还有很多和管理相关而平时观察中却不易看到的个体特点用上述两种方法都较难测查。也就是说，对于第二名员工，仅用绩效和360来考察他在部门主管岗位上的胜任情况十分不全面。 综合在这次选拔过程中的问题可以看出，绩效和360本身肯定是非常有效的评估方法，但是具体到这里这样的选拔情境绩效+360的组合却不是非常适用。那么在类似的选拔过程中应该用怎样的工具或方法才能更好地甄选出合适的人员来做部门主管呢？首先，这种选拔最需要观察的是其在目标岗位上胜任的潜力，在参考过往的工作绩效作为业务过关的依据后，更多的需要关注他的深层次的个性特点、职业价值观和实际的管理技能储备。标准化测评（如北森锐途管理人员素质测评系统等）可以很好地帮助企业全面地测查员工的这些方面是不是能够达到企业的要求：既可以看到员工各种与管理有关个性倾向是不是适合具体的管理职位，做管理的意愿是不是强烈，在前面担任副主管的时候是不是积累了足够多的管理技能。同时，这些测查的结果是以一个较大的管理人员群体进行比较而不是靠上级单方面的喜欢得出结论，说服力更强。第二，作为公司部门主管级干部的选用，可以投入更大的成本以情境模拟或者工作样本的方法来观察候选人在模拟完成部门主管工作时的表现，以规避用人风险；第三，360度评估用于评估实际工作表现，因此，360度评估应着重定位在通过多角度的行为层反馈来进行用人风险的防范上。 4 S- l) R+ g) w, M4 {% k0 c# T+ V