【绩效讲堂3期】家族案例绩效考核问题分析讨论

灵灵鼠

【绩效讲堂2期】我们做了伸展运动，学习了家族企业的绩效考核，那么我们这一期将通过家族企业的案例来分析绩效问题。

      XX公司（以下简称“案例”）是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到一般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，“占坑”的都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。
     目前，案例公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平而难以推行，另外公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和公司的战略目标，公司的急需建立一套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。
     绩效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资，案例公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经历一番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了一套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中，项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题。

问题分析
1.绩效目标不明确
     众所周知，公司的目标是公司运转的导航仪，更是绩效目标的指南针。绩效目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，案例公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。公司的目标定位不明确，过于随意、笼统和空泛，不能切中要害。
2.考核关系不清晰
     首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利于下一个考核周期内工作的开展。但案例中“老板”太多，即使能够各谋其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下属员工时，仍然避免不了多头指挥，这样在具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。

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    其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种管理模式使的与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必须有一个客观公正的绩效标准，用统一的绩效标准来考核全体成员的行为，然而案例公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。
3.考核组织不得当
    首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属部门进行考核。

其次，绩效信息获取渠道不科学，案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。

再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的培训，极易导致在民主评议中得出不符合实际的结果。另外，在民主评议的过程中对考核人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训工作做得也不好。 

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4.考核内容不合理
    考核内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核指标。然而，案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标，对公司同一部门的人员进行考核。
5.考核标准不准确
    考核标准描述不准确。对于同一个考核指标，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，案例公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节，任何工作都要为考核内容和考核标准服务，所以案例公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。
6.考核周期不科学
   合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩效达成。  
    案例公司的考核周期不管对任何级别的考核都为一年，结果导致年终的考核不能准确地反映地员工整年度的实际绩效。

1、【思考题】这个案例还存在什么绩效问题可以畅所欲言。

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2、【下期预告】大家想了解什么行业的绩效，可以提出来，我们将在四期推出。

brainbow123

我们公司也是家庭企业，采用的是目标管理与KPI相结合的绩效考核方式。我们公司不考核销售部门与采购部门，不知道是什么原因。只考核生产与工程部门以及行政，财务部。

chenxb

很好 谢谢 楼主分享

灵灵鼠

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-4-14 11:02:00 发表

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O哈哈~，我给你分析问题、提供解决方案就可以啦！ [/qu

( K: [ |+ r$ u1 o: x( q* V

 

感情是我再给你策划了，O(∩_∩)O哈哈~

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qxj189810

O(∩_∩)O哈哈~，我给你分析问题、提供解决方案就可以啦！

灵灵鼠

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-4-14 10:07:00 发表
需要了解各个行业、各家公司的绩效管理，请提供以下信息：
1、行业特点：产品特点、市场特点、生产特点、供应链特点等；
2、经营模式：组织架构、运营体系、经营模式、销售模式、生产模式等。 [/quote]

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  呵呵，您说的问题我何尝没想过呢，只是不可能去每个行业，每家公司去调查的，我的初衷是先做起来再说，等把问题抛出来后大家在来补充回答，在继续提问题，一点一点的做总会有些启发的。而且绩效之间，岗位之间，行业之间，存在一些共性的问题。

 

O+ O* A, ]7 r* v

对了，810拍档，这个【绩效讲堂】我做了四期，栏目太多，我没太多时间做，这个栏目交给你做可以吗？在推出就是第五期，有关房地产行业和生产行业的绩效。我现在一直在做线上和线下论战.

 

 

qxj189810

需要了解各个行业、各家公司的绩效管理，请提供以下信息： 1、行业特点：产品特点、市场特点、生产特点、供应链特点等； 2、经营模式：组织架构、运营体系、经营模式、销售模式、生产模式等。

qxj189810

你这个问题大啦！每个行业的特点、每个公司的经营模式、运作模式都不同的。

灵灵鼠

薪酬与绩效之间的挂钩 4 ^5 _( x/ d6 G5 k. @1 R我们关注薪酬时，既应该关注薪酬的外部竞争性，又应该关注薪酬的内部公平性。否则，这一方面会降低员工的薪酬满意度，滋生“一分钱，一分货”的心理，另一方面也会影响到企业的凝聚力，乃至企业关键人才的吸引和保留。)当然关注薪酬的同时，也要把绩效做到位，绩效能把员工的能动性，责任感，以及自我管理意识调动起来，最终使企业利益最大化，当然员工的利益也是最大化的，我认为薪酬与绩效应该同步进行，这有这样才能互补，互利。

viviangemini

是的，所以我们把这位财务经理抓出来做典型，呵呵。 $ j" `3 V$ E, N$ n2 ~: c: J我觉得当绩效与薪酬挂钩时，若薪酬的作用不能体现，则必须寻找另外的方式方法。借用马斯洛需求层次理论，我想每个人所需要的上进动力与激励措施也不同，所以在实施绩效的过程中我们是否可以去寻求最适合最高效的激励措施，而不仅仅是薪酬。