我该怎么制定自己的绩效考核方案？

打哈欠的猪

       今天，一个热心会员问我一个关于绩效的问题，我觉得这个问题不错，就拿出来与大家一起探讨一下，欢迎大家踊跃发言，小鼠会给高分的，呵呵。

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案例：

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 我的一项重要工作是每年毕业生的储备（10人），招聘和培训，培训过程很长，人资部完全跟踪培训，不去用人部门工作的，这期间，如果经理要对我进行业绩考核，储备人员的培训跟踪，每月如何考核好呢？重点的考核月份主要是6月-12月，因为培训期6个月。

特林

根据你讲述的情况看，你的岗位应该是招聘培训专员，月考可以考一下几项：amp;ORG/SPox$bbs.chinahrd.netrBUTFB`T*b % B# A' Y7 I$ k1 S2 A* K2 m) ]1、月度招聘任务完成率amp;ORG/SPox$bbs.chinahrd.netrBUTFB`T*b 2、招聘成本目标达成率amp;ORG/SPox$bbs.chinahrd.netrBUTFB`T*b ( x5 l& c( e& R# T3 ]( D; j3、培训学员月度流失率amp;ORG/SPox$bbs.chinahrd.netrBUTFB`T*b 4、培训效果（根据学员月度考核成绩和学员反馈加权平均）gNqvtipm6?bbs.chinahrd.nete[DAL-TB3R

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[quote] 原帖由 xysx 于 2010-1-29 11:17:00 发表
把自己当猎头加培训师。
平时只拿基本底薪，每期培训结束，培训出来的人在1-3个月内超过所在团队的平均水平，奖励培训出来的人3-1个月的工资。 [/quote]

& N+ z) }7 e# b2 l& b2 T7 C5 \5 C( ^

 

这是考察参与培训的人员，那如何考察组织实施培训的人员呢？

qxj189810

[quote] 原帖由 徐志群 于 2010-1-28 15:09:00 发表
3F说的不错，
因为招聘是一次性的，而培训是6个月。从我的角度来讲，还要增加
1、培训人员衣食住行在前期是否安排妥当（因为很多时候人资部是主要接待人员，至少也是协助）
2、培训人员对此次安排是否满意，
3、在招聘过程中，在达成招聘任务的同时，各渠道运用是否合理
4、因为每年都要招聘，今年跟去年，招聘人员在招聘时间、招聘数量、人员质量（比如学历、比如谈吐，比如在校成绩，比如男女比例等）有无 [/quote]

 

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“课堂纪律”是要考察什么？还是考察小学生？“课堂活跃度”这个指标，不是组织培训的培训管理人员能控制的。

qxj189810

[quote] 原帖由 萧然1983 于 2010-2-3 17:14:00 发表
呵呵 我觉得既然是试用期培训，那对于辅导人员（对楼主的工作的定位）应该从2个大的方面来考核；
一是储备人员的工作安排及辅导交流工作，使其能够按照计划流程度过培训期，完成培训任务和达到培训效果；
二是在培训期内能够搜集完善的分析资料，让经理能够了解这些员工的具体表现，主要是针对今后的工作岗位，员工的个人表现是否能符合要求，各方面的优劣如何。 [/quote]

 

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第一点我比较赞同。第二点不赞同，理由如下：

1、员工的个人表现是否符合要求？从理论上来说，需要岗位任职资格标准来予以明确，而且这个评估比较困难；

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2、员工的个人表现是否符合要求？从人的特质上来分析，与其本身“冰山”之下的素质有很大关系，并不是这次培训就能解决的；

3、同时，还与员工在工作岗位上实际操作的工作是有影响的。

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高见，学习啦！

qxj189810

[quote] 原帖由 打哈欠的猪 于 2010-1-27 21:11:00 发表
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       今天，一个热心会员问我一个关于绩效的问题，我觉得这个问题不错，就拿出来与大家一起探讨一下，欢迎大家踊跃发言，小鼠会给高分的，呵呵。

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先解决了楼主的问题再说：

1、培训方案质量评价。楼主在描述时未就这些员工的培训方案进行描述，是固定的、标准化的培训方案还是需要每次“出花”、“出彩”？如果是标准化的培训方案，那这块儿每次照搬即可，不纳入评价指标体系；如果每次都要“出彩”，那么就需要对培训方案进行评价，可以从培训课程体系设置、员工培训效果评估指标体系设计等来进行评估。该指标主要考察负责组织培训的员工的整体方案设计能力、分析解决问题的能力，可以由直接上司来进行评价，权重占30%左右。 8 v+ a1 N6 E+ m0 u+ T

2、培训过程管理评估。楼主补充描述是会到有关部门去实操培训。那么培训过程满意度（员工）、负责培训部门对您工作的满意度评价（部门）两个方面可以反映培训过程的管理。该指标考察负责培训的员工对培训方案实施过程控制、推进的能力，可以从直接上司、员工满意度、有关部门评价几个维度来进行评价。权重占40%左右。

3、员工培训效果整体评估。可以从培训效果历次变动率来进行考察，如楼主所说，每年都会进行这样的培训，那么员工培训效果提升率可以作为一个重要的考察指标。该指标考察培训方案的有效性，也就是说，员工通过这样的培训，是否可以达到培训目标？同时，参照历次培训方案，是否在方案设计、培训过程管理、培训效果有所提升，可以以通过培训要求的员工的通过率的改善来予以考察，权重占30%左右。

上述三个指标就应该可以很好地评估这项工作啦。

特林

绩效管理成功的关键——教会职能部门经理掌握绩效管理方法 4 b$ \% h0 }& O: k% a0 y& C & O5 Q" |* a$ \作者：杨勇 , n( z3 N; P D+ p+ J9 ~9 I, F7 S 其实，在我们人力资源管理中，在一些有关人力资源管理的杂志和网络中，大家谈论最多是人力资源管理者如何做好绩效管理，以及绩效管理有哪些方法和技巧，但是，对非人力资源管理者做好绩效管理谈论比较少，这里我就站在一个人力资源管理者的角度如何教会非人力资源管理者有效实施绩效管理。 在绩效管理过程中，我们作为绩效管理的设计者和推行者来讲，大家都很明白，绩效管理推行成功关键与否是让职能部门经理理解和掌握绩效管理发放和技巧，能让他们有效推动绩效管理。要让职能部门有效推行绩效管理，我们作为绩效管理的设计者来讲，应给为部门经理做些什么呢？就是让他们理解绩效管理和教会他们如何进行绩效管理。根据以往的经验，一般从以下几个方面来： 首先，要让职能部门经理理解绩效管理的含义和实施绩效管理的真正目的和意义。 6 J- `3 p' _; d" k; l9 S7 f 7 X% b5 r1 x* g% g- X1、我们要纠正他们认为，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是扣工资这样的观点。 2、要给予他们绩效管理专业知识相关培训，让他们理解绩效管理是一种管理方法，绩效管理的真正目的是提高部门和员工以及公司整体业绩，绩效考核的目的是寻找不足和差距，为下一个绩效阶段更好的完成目标制定改进和改善计划，如果部门所有员工得到改善，业绩提高，那么部门的整体业绩就得到了提高，作为部门主管，他的业绩也就会提高，也体现了他个人能力。 - T. Y( R; K" A" o( r其次，要教会部门经理们如何制定绩效计划和将绩效指标和目标分解。 绩效指标的设定以及目标值的确定是绩效管理实施的关键点，如果我们这不能做好，绩效管理就会失败。我们如何教会职能部门经理制定绩效指标和目标呢？ . S9 m1 Q G" O2 g; {, l % K# F& g, C( t4 l# u8 L' F作为绩效管理设计者的我们，首先要给予该部门一个明确的绩效指标和目标，其次，要让部门经理们明白，这些绩效指标和目标是如何得来和考核目的是什么，最后，这些指标在他们部门里面有哪些岗位有关或紧密联系等。这样，他们就会明白这些指标的来源以及如何设计自己部门各岗位绩效考核指标和目标值，以及如何考核他们了。 2 G# o/ c. V) h5 S * y2 K3 ]. V7 ~# s( C$ T第三，要教会他们如何实施绩效考核。 + M8 z' A- e1 D' ?( y3 f在绩效管理中绩效考核的方法有很多，但是我们不可能让他们完全掌握里面所有的方法，但是一些常见的，而且，对考核指标不能用数据衡量的指标来说，应该应用到的考核方法和技巧，让他们明白和掌握，如：关键事件法，配比法，以及强制分布法。特别是关键事件法，要求他们掌握并能灵活应用，对员工的平时的表现和工作状况要记录，为考核提供有力的事实依据，这样让员工能信服，考核才具有正确性和真实性。 9 L! W5 A4 `/ G# B! j 7 p& |% c' D* }* L4 t" A第四，掌握绩效面谈技巧和如何制定改善计划。 ~: O7 m1 r+ v0 d. _' l! W" u+ m$ _- \ 绩效管理中的绩效面谈是绩效管理成功实施的重要环节，在绩效面谈时间一般放在绩效考核成绩出来之后，有他的直接上级来谈，在面谈前，要求职能部门经理要做一些准备，首先要明确面谈的目的和面谈方式，其次，确定面谈大概内容，最后，要通过面谈制定出改善计划。面谈是我们还要教会职能部门经理应注意一些问题：建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。 3 P2 p& P m/ d! Z1 l 3 h* r. [7 t8 z9 n6 ^/ D2 P在做绩效改善计划时，我们不能一句话，要有明确时间和步骤，以及每步应该达到什么样的目标，由谁来监督以及如何防止类似的问题再次发生的方法等。 0 b& K' k/ H8 ` : W3 x* U" Y3 z3 e0 K5 ]# S4 p如果我们教会职能部门经理掌握上述的方法和技巧后，对我们人力资源管理者或绩效管理的设计者来讲，绩效管理的成功实施就离我们不远了，当然，绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系。 3 t1 b; b3 |5 y

金蠡

　　　回复魅力ＨＲ：

' C; S% t# u! ] Z) d; U7 v

　　　不好意思，“培训专员”是“拿来主义”，借来一用。岗位名称并不重要，重要的是，考评什么工作。
    　　从回复看，在环节1中，您的角色是培训老师，这不是问题中要考评的工作。您在2—4中的工作，看上去像是要考评的工作，但与前面的表述似乎有些差异。“跟踪协调”的任务是解决培训过程中发生的问题，协调各种关系，保证培训按计划有序进行；“跟踪培训效果”是要通过跟踪观察和必要的鉴定考核，与培训目标要求对照，评估培训的有效性。如果确是前者，那是我的理解有误。
    　　绩效考评的前提条件就是澄清工作职责和内容，界定工作过程，否则就可能张冠李戴，这也是我们有些绩效管理失败的重要原因之一。
    　　若您的职责就是“跟踪协调”，是不是你的经理用“培训效果”这一指标来考评您的工作？果真如此，那这样考评存在误区，把不同的过程和职责混淆在一起了。
　　　因此，究竟应该怎样考评您的工作绩效，明确您在２—４环节中的工作内容是关键。

萧然1983

呵呵 我觉得既然是试用期培训，那对于辅导人员（对楼主的工作的定位）应该从2个大的方面来考核； 一是储备人员的工作安排及辅导交流工作，使其能够按照计划流程度过培训期，完成培训任务和达到培训效果； 二是在培训期内能够搜集完善的分析资料，让经理能够了解这些员工的具体表现，主要是针对今后的工作岗位，员工的个人表现是否能符合要求，各方面的优劣如何。