绩效管理“视窗”

灰灰

绩效管理“视窗” 作者：灰灰 + W6 }2 J2 |# \1 `2 {为什么要提出绩效管理的“视窗”的概念？ % M) n' @: R; L绩效管理电子化，要向软件公司提出客户需求书。要做两件事情：一是告诉他们整个绩效管理操作流程，二是告诉他们每个角色所要做的事情。 人力资源部的一个误区是，以为别人总和我们一样重视，把绩效管理想得太复杂。其实，就员工来说，他关心的就是要填几张表，怎么填，考核分，奖金。 ) o; L4 N3 X. L) m4 t8 u0 A! w' ] ^人力资源部看到的是整体的画面，而员工看到的是有选择的画面，是透过他的窗口看到的。 希望象“裘哈里视窗”一样，作为绩效管理实施中的一种新的分析工具。 透过另外一个窗口，一个问题会表述得更清楚。 * f/ G- F/ O! E员工视窗： . o$ m u7 s# ^经理视窗： 经理的第二视窗： 1 K4 T- y/ i& b" u7 D1 |领导视窗： 人力资源部视窗： 6 z0 l" |8 j, {9 u7 J分公司视窗： % c- M; P9 ]8 a% P! P 试试看？ % g" j3 J$ l l& L, U6 i0 m, v

黑武士

很有用的一种思路

liyoujingwei

不错呀！

大的

不错

姜老太公

员工对考核的主动参与是达到考核目的的一个重要的条件。

ummiku

非常好

灰灰

[quote]以下是引用小王爷在2003-5-22 8:39:50的发言 * Q: e4 p% s+ _6 i4 N7 L8 N9 y不过怎么去实行?有案例吗? **************[/quote] 我希望斑竹能在这里更多地强调发挥个人的主动性，而不是拿来主义。 , f! G% w% I6 |, R$ J. Z9 L7 S我提供的只是一个思路，我想每个人都有机会去实践。

小王爷

不过怎么去实行?有案例吗?

edwards

为了更充分地共享彼此的资源，

edwards

重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”深圳华为公司任正非认为，其企业文化主要体现在1998年3月通过的《华为基本法》上，《基本法》明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”(第二条)，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”(第五十五条) 。为将《基本法》理念付诸实践，华为相继出台了多个“子基本法”，并特别成立人力资源委员会等若干委员会，使华为成为许多高素质人才的首选就业之地。 - S) i) n6 S, u" F, E　　此外，拥有许多高级知识分子的深圳科兴生物制品公司人力资源部苏小红经理也认为，人力资源管理不是人力资源部一个部门的工作，而是整个企业每一个部门的工作。在中国，做生物工程的不多，做得好的更少，正是诱人前景和飞速的发展吸引着众多人才，但科兴有自身的要求，员工要首先融入科兴的文化。科兴的企业文化不是口号，而是源于艰苦创业的过程，科兴一是用民族的精神感召人，因为赛若金药物是在外国专家预言中国不能生产的背景下研制出来的；二是用延安的精神教育人，科兴有它创业的艰难，1995年以前工资都发不出，而且还负债；三是用大庆精神鼓舞人，与外国预言中国不能生产原油一样，当时外国专家也预言中国不能搞基因工程，科兴却做出来了；四是用科兴精神来塑造人。 }, d6 f" m$ n& G; [: `" P# G. }　　当然，企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。专家认为，一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。 * [% H8 L! R) n C! ~0 N　　提供个人发展平台 TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。现在，李东生认为\"管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。” 1 |+ c) }/ U# [ , A N5 W& b8 P8 C5 v1 f　　在TCL，机会随处可见。更多地是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的“办人”：“告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。” 　　上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工学院与国家教委合作培养的首批MBA。“如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？”为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌大学深造。 　　如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？ 6 L& {% F2 v G2 b" f　　共享企业发展成果“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。” ; W& I3 e" e0 ]　　此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。而与其同时创建的四通却掉入了发展泥潭。据了解，四通现今也已意识到这个问题，不久前也开始搞股权制和员工共享分红权，其结果无非是使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。 ' z' [* |# b3 k& A" \( a n 　　创立仅仅半年多的深圳恒晨电器公司更是将所有员工以股份形式绑上企业战车，企业发展壮大了，其成果就名正言顺由员工按股份共享，这样的机制又何愁员工不竭尽全力！ 0 w, _2 G6 c [4 J# g6 @4 w, U & l5 E! }$ g; T w: w! [, y$ m / \$ Y$ l9 P# X " d7 N0 G% j2 ^: ^$ G