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[分享] （连载）点评名企人力资源管理（一）—— 李宁的人力资源管理变革

福斯

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发表于 2010-3-17 14:07:00 |只看该作者 |正序浏览

李宁公司在中国体育用品行业占有举足轻重的地位。2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，需要大量的管理类人才。李宁原有的人力资源管理模式不能形成有效的人才供给，员工的发展、培训只是无的放矢，往往投入很大得到的效果却不明显。针对以上问题，李宁于2004年成立了“学习与发展中心（Learning / Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司战略级重要位置，自此李宁开始了人才管理的重大变革。

李宁的人力资源管理变革体现在以下几点：

1. 将人才管理上升到组织的战略高度，形成企业人才管理战略。将人才的吸引、发展、保留作为公司未来5年的核心工作，从而为组织商业战略的实现提供持续的人才供给。

2. 使“人才管理”成为企业差异化竞争对手的核心竞争力。

3. 成立LDC学习与发展中心，以人的选、用、育、留为主线，整合原有各人力资源模块功能，将人才的聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留等工作形成链接，保证信息在各工作中高效共享传递，并最终实现持续的人才供给。

为保证LDC的顺利实施，李宁公司进行了全公司范围的胜任力模型构建，以模型为基础对全体员工进行了发展潜力评，形成每个人的发展潜力指标（KDI）。在绩效方面，李宁运行了基于发展的绩效管理体制。另外，每年李宁都会挑出绩效和KDI指标最优秀的前20%的员工进行有针对性的培养，形成个人职业规划并加入不同层级的人才梯队。对于这部分员工李宁在薪酬、培训机会、职业发展通道上给予了更多的投入。这更好的激励了优秀员工的积极性，同时员工在企业得到了更好的成长，从而提高了他们对于企业的忠诚度。

点评：

“人才管理”在中国是一个新兴词汇，从概念上讲人才管理是聘用与安置, 领导力发展，继任，绩效管理，培训以及保留一系列人力资源工作的整合，其目的是为企业实现持续的战略人才供给。人才管理本身必须是基于企业战略高度的，这要求企业从战略上理解“人才”的重要性，并努力使“人才”成为组织的核心竞争力之一。李宁公司是国内步入人才管理行列较早的企业，从它的身上有很多东西值得我们学习思考：

1. 高度重视、理解“人才”对企业的重要性，将“人才”的管理作为企业的核心战略推行。在今天绝大多数中国企业还沉迷于先定公司战略再定人力资源战略，而04年的李宁就已经完成了这一转变，实为其的一大创举。

2. 通过LDC将原有分裂的人力资源管理模块整合，实现各模块中员工信息的有效记录、跟踪、分享、传递和保存。这对以战略化“人才”选、用、育、留为主线的人才管理来说是十分必要的，这也是李宁胜出绝大多数国内企业的地方，要知道李宁在04年已经开始了改革，使我们不得不佩服李宁的魄力与高瞻远瞩。

3. 人力资源模块整合只是第一步，原有功能模块的职能也需要从事务性工作转向以“人”的吸引、发展、保留为指导思想的工作上靠拢。例如李宁推行的以员工发展为导向的绩效管理，通过工作结果与目标的差距分析，形成有针对性的培训激励等措施，使得员工绩效的改善与提高真正落到实处。我想这不仅仅是具体实施层面的改善，这更是李宁公司人力资源工作者在思想上的重大变革——即真正以“人才”为核心。

总之，李宁公司一直走在我们大部分本土企业前面，它也是我个人非常佩服的企业。