培养高级管理者是需要成本的

zgx6868

最近几年培养出来几个不错的总经理，董事长也很满意，我认为培养高级管理者是需要成本的，有几点体会，与大家沟通分享。

i+ {8 q: g4 l6 ~. o

需要总经理的岗位我尽量招聘在同类公司中做过副总经理3年以上的。这些人到位后，比那些做了几年总经理积极性要高很多。因为他们在走没有走过的路，所以没有厌倦感。相反，那些做过总经理几年的人呢？总是觉得这个公司这个不行那个不行，思维基本定势，最终难树业绩。

" b7 P4 q) d) q% d$ W+ Z

但是，这样的外界副总到总经理岗位虽然积极性高，可塑性大，但是也还有很多问题要注意。那就是公司要承担培养成本。

# P/ O' ^" y {( @7 W( H

培训就不说了，培训无论对谁都很重要，大家都需要培训。除了培训我认为还有一个最大的成本就是经验缺乏，给公司造成损失的成本。

比如我们总经理由于书生味道太弄得罪了税务，得罪了工商，劳动部门，公司被罚了一笔。由于经验不足，在处理员工问题上过激引起了矛盾等等。有的还需要公司承担较大的费用。诸如此类，很多很多。

. }- x9 a0 d! a' A

但是，我认为这些问题对处于培养阶段的人才来说，属于再正常不过的事情。公司一定要大度。我们在这些问题上一定要给人家机会，要鼓励。多数人员在这些问题出现之后会不再重犯同样的错误。

1 x& C; T. u4 @, b# R

纵观这些处于成长阶段的人才，主要的错误原因就是经验不足。归结这些问题是：

一、胆子小，不敢决策。那就要多鼓励他们。

o7 v0 s7 w/ P% |$ i1 A

二、处理员工问题太生硬或者不敢处理或者处理不当。那就让他们参加一些培训，或者人事部门人员与其聊天教给他们灵活处理问题的方法。

8 _2 h* a/ A( {

三、与上级部门沟通协调能力有限，不知道怎么得到上级部门的支持与协助。那就多给他们与上级部门人员接触，增加友谊，促进工作。

8 I& k1 \8 Z) |. u F7 g

四、外界职能部门处理问题。完全放权给他们，并让上级有关人员进行协助。

其中，最最重要的是：老板、董事会成员，一定树立人才第一的理念，善于放权、授权，用人不疑，疑人不用，只有开放的心态管理公司，才可以培养出一批来则能站，战则能胜的职业总经理队伍。管得太严太死的公司不会培养出独立作战能力的职业总经理。

. ?% X3 }) x# t" x

按照这种方法，我在组建一个新公司的时候，都是抽调出一部分副职中的优秀者到新公司任部门正职，既培养了人才，又使新公司在开始阶段贯彻企业优秀文化，影响新进来的人员，也保证了公司稳定的发展。

, ^5 r c; d- U# i- _! \% |

培养人才是要花钱的！

* T* C! p5 Y: h3 |- e6 u

不知道大家对我的观点有什么看法。

hr_junlue

作为一个好的公司培训是必须的,要么就从外面招有经验的, 但如果能从内部培养就更好了,内部培养出来的也应该是最合适的, , } {3 S4 G: R8 G现在一般大公司都有自己的培训模式,但高级管理人才却很少能培训出来, 个人认为现今高管还是以外部为主,内部为辅,毕竟伯乐不是那么好当的 选择金略招聘软件、猎头软件，让HR的工作事半功倍。功能模块有人才库,部门管理, 职位管理,日常管理,经理查询等.得到了很多大中型招聘量大的企业客户认可.详情请查看[url]www.jlsoft.net[/url]

viviangemini

学习了~~ 培养高级管理者需要成本，但若是运用这些成本和经验构造出一套适合于公司的高级管理者培养体系，我觉得才是最有价值的。关键在于公司的老大愿不愿意支持，愿不愿意培养。

大尾巴的鱼

很好的文章！:)

小黏黏

不管是花钱请外来和尚还是内部高级管理者培养都是需要花成本的。 适应能力强懂得灵活运用以往经验和企业文化结构管理等等相结合的外来和尚也是有的。。就是少。。合适的比较少。。但是如果能找到。。个人觉得应该比培养的成本来得低 同样的优秀的高级管理者备用队伍。。要是能力不错的。。培养起来也是好的。。 内外部相结合才是最好的。。但是人事部门的工作压力就很大。。招个管理者必经不是一朝一夕的。。。 / `, [3 s) |2 ^4 O5 p% P3 ]

syy_hu

胆子小，不敢决策。那就要多鼓励他们。

安安的爸爸

培养人才是要花钱、花时间和花精力的，因此，成本显然不菲，但公司的最终收益会远超过投资的，公司不但会有一个更好的管理人才，也必会创造出一个管理人才辈出的环境，我想，这才是更为重要的。 7 x4 P. e3 Z6 q( g5 t$ i

醉蝶舞

zgx6868已经说得很全面了，本来看前部分还觉得自己有几句能说的，拜读完整篇文章，才发现根本没有可以插嘴的地方了。 $ I5 P+ R3 {* o( r' _: i弱弱的说一句，如果外界的总经理能尽快融入企业文化、氛围，也不是不可用的。关于思维定势的问题，我觉得也是因人而异的，虽然会带着以往的工作经验与工作方式、思路来工作，但也未必就是不可取的，或许，也能为企业的各方面发展提供新的思路呢？ ; `9 A2 R* k8 p3 ^3 v) q) Y原有的企业文化与管理模式等也是需要反思、沉淀、更新的啊~~ 个人浅见，如有冒犯，见谅！

柳絮轻舞

好帖子，谢谢lz * F8 S, D! v4 d( Z' h" k0 _; H三、与上级部门沟通协调能力有限，不知道怎么得到上级部门的支持与协助。那就多给他们与上级部门人员接触，增加友谊，促进工作。 帮助提高沟通能力，除了培训，还有机会。这点感觉大部分公司不会想到。 + `9 z( G9 ]0 x4 G3 F+ z2 L" H应该也可以算是后备人才梯队建设了吧。如何最大限度地给人才锻炼的机会，除了培训，应该还有更多的方式。我要好好思考，再次感谢LZ的经验分享，收藏了

如梦@

我们公司总认为从外边挖的人就很好，在自己公司成长起来的人才就不怎么重视。结果老员工走了很多，新来的人又不熟悉公司情况。