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薪酬设计的项目管理（连载4）薪酬设计十步法，一步不能少

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楼主

发表于 2010-4-12 21:49:00 |只看该作者 |正序浏览

第四节什么是薪酬设计项目管理

薪酬设计在企业中是一项跨部门、跨职能、涉及所有员工利益、极其重要、异常敏感的工作，企业在薪酬体系建设过程中一般会成立以公司高管为负责人、中层管理人员为成员的项目组，齐心协力，共同完成薪酬设计的任务。规模较大或缺少薪酬设计专业人才的企业，会重金聘请咨询公司协助完成纷繁复杂的薪酬设计工作，可见企业对薪酬设计的重视程度。

薪酬设计以项目组形式开展工作，应用项目管理的技术保证项目目标的达成，这就是本书“薪酬设计项目管理”概念的来源。

我为薪酬设计项目管理下了如下的定义：按照既定计划，合理职责分工，统一科学方法，控制公平流程，达到各项既定目标，获得广泛认可结果的过程。这个概念有以下几个要点：

第一、按照既定的计划

薪酬设计项目成功的必要条件是有详细的计划，包括时间计划、各阶段目标计划、人员分工计划、方法论计划、流程控制计划等等。为了预防突发事件，计划中还应考虑风险防范计划。

第二、合理的职责分工

薪酬设计项目组中，每个成员都有相应的角色，完成相应的职责。项目组中，不应出现没有职责的人。这里的合理分工更重要的是体现在三个方面：每个项目成员都有职责，不缺少角色承担相应的职责，关键成员职责分工合理。

第三、统一科学方法

薪酬设计非常重视方法论，只有通过科学的评估方法得出的薪酬结果，对员工才有说服力，员工也更容易接受薪酬结果。所谓“统一的科学方法”，是指项目中使用的评估方法是被项目组成员共同认可的，而不是由某一个人或某个部门硬性指定的。项目组成员某种意义代表了不同职能岗位员工的利益。项目组成员一致认可的方法，广大员工就可以接受，进而接受在这个评估方法操作下的薪酬调整结果。

再科学、再先进的方法得不到项目组的认可也不是好方法。

第四、控制公平流程

如果将方法比喻为一个工具，比如尺子是测量的工具，那么应用尺子测量杯口直径的方法就可以是流程。薪酬设计项目中会应用各种评估方法，只有公平的操作流程才能保证评估方法的正确使用，所以我们在关注评估方法科学性的时候，一样要关注评估流程的公平性。

“控制”公平流程，这里强调是在流程中HR要能操控流程，不要在实际操作中走过场。

第五、达到各项既定目标

前面所说的薪酬设计计划里各项目标一定要努力达到，包括时间目标。当然，随着项目的进展，部分目标不可避免需要根据情况进行调整，但不能随意调整，更不能在前一个目标没有完成的情况下，进行下一个工作（提前的准备工作可以进行），道理很简单，前面的工作没有被确认，一旦被推翻，后边做的工作就是无用功了，浪费人力物力，打击项目组的积极心态，影响你的专业形象和威信。

第六、获得广泛认可的结果

最终的薪酬设计方案一定是被多数员工自觉接受认可的，而不是被强制推行的。不能被接受的结果一定是前五个方面的某一个或某几个方面出了问题。

一个薪酬设计项目的工作成果，员工是否满意是最关键的衡量指标。不能得到员工认可的薪酬设计方案，方案设计的再好也没有一点价值。

第五节薪酬设计十步法，一步不能少

薪酬设计在企业中不是常态，平均3至5年进行一次调整，所以大多数企业没有成型的薪酬设计流程。

我在网上搜索了一下，薪酬设计流程五花八门，很多流程还夹杂着含混的概念。

现在，告诉你我的操作流程吧，一共十步，简称“薪酬设计十步法”！这可是我呕心沥血从实践中总结出来的呀，而且历经多年实践检验，屡试不爽的，是看家功夫。本节只是简单介绍一下，随后的章节将详细介绍。

第一步，前期准备

有人笑问：这也是一步？

答曰：对，此乃关键一步。

前期准备有好几件事要做：1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型，这两个模型就像盖房子的效果图，让老板知道未来项目的成果大致就是这样的；3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。5.如果可以，你还可以做一次薪酬方面的满意度调查，做到薪酬设计师出有名。

前期的准备是多么的重要呀!

第二步，项目启动

项目启动会议是一个标志，虽然简单但作用重大。第一，宣告项目启动，老板和项目组成员也就不好意思虎头蛇尾了；第二，宣告项目计划，借助老板的嘴提出要求：所有项目成员将各自手头工作安排妥当，全力配合薪酬设计项目工作；第三，HR借助项目启动会议可以进行一次统一思路和方法的专业培训，借机提升自己的专业形象。

第三步，岗位评估要素模型设计

薪酬设计最核心的理念是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，不同岗位的价值是通过岗位评估方法取得的，岗位评估要素模型的准确程度决定了岗位评估方法的准确性。虽然你可以很轻松找到海氏、美世等咨询公司成熟的岗位评估要素模型，但我仍然建议你设计适合自己企业特点的要素模型。海氏、美世的岗位评估要素模型优点是结构复杂、系统全面，适合中大型企业，优点也即是它的缺点，它通用性强针对性就差。

第四步，岗位评估并划分等级

根据前一步设计的岗位评估要素模型，HR组织召开岗位评估会议，进行岗位价值评估，然后再根据岗位的内部价值将所有岗位划分等级。

这一步很复杂，很有技术含量，详见后边的章节。

第五步，薪酬结构设计

有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。

第六步，薪酬体系设计

薪酬体系设计要将名义薪酬按一定比例划分为不同的项目，这里重点是要按岗位性质不同设计不同的薪酬体系。销售类岗位与职能类岗位的薪酬体系是有区别的，研发岗位和客户服务岗位都同属技术类岗位但薪酬体系也应有区别。这样的区别不是表面功夫，其中蕴含的是企业的付酬、激励价值观。

第七步，适岗度评估模型设计

薪酬结构设计的结果是确定了每个岗位的薪酬区间，岗位上的所有任职人除了未来晋升或轮岗以外，原则上不会突破这个区间了。

由于岗位任职人熟练程度的不同与岗位适合程度就不同，即不同的适岗度。到底一个任职人与岗位的吻合程度有多少，这就需要建立一个适岗度评估模型。

适岗度评估模型与岗位评估要素模型都是起到评估功能，不同之处在于，岗位评估要素模型评估的岗位，适岗度评估模型评估的是人。

第八步，适岗度评估