如果你是人力资源经理，你如何开展考核工作？

天凉

       某物流公司总经理说今年公司利润没有达到目标，市场部没有开拓好市场；市场部说设备部没有好的运输车辆，不好接单；设备部说财务部没有给钱，买不到好的设备；财务部说采购部在轮胎油品采购费用太高，成本没有控制好，利润率太低；采购部说不能怪我，现在正急呢，美国正在伊拉克阿富汗打仗，油涨价是国际行情。。。。。

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       如果你是该公司的人力资源经理，你如何解决这一问题？

*墨香*

各个部门的职能、职责、任务明确清晰，就会避免承担责任时扯皮的现象。

davidluck

在做绩效考核时要设立总体目标，并系统的考虑要达成这个目标各个职能部门要达成什么目标，要实现这个目前需要什么资源，可能遇到什么问题，有没有具体的行动方案。这些问题搞清楚后就要把具体的目标下到各个职能部门，就不会有减少扯皮现象。

望你快乐

利润目标没有达到，当务之急要分析公司各个部门对于老板下达的目标的执行情况：年度目标没有达到，说明季度也没有达到目标，推算月度目标或更细的目标没有达到，没有达到就是没有做到或没有执行到，该细细分析执行上的问题。

qxj189810

特别是民营中小型企业；中小型国有企业是有制度不执行，中小型民营企业是没有制度或制度模糊不知道如何执行。

qxj189810

同回2楼、3楼，两位说的都是“理想状态”，为什么呢？ " ]* e( j' x+ W, v5 b1、各部门、各岗位的职责很难划分清楚，而且随着企业的发展，又会出现很多新的空白或交叉点，需要各部门、各岗位发挥主观能动性，努力去消除这些空白、交叉点，并制度化、规范化、标准化； * b% f! H T( u2 a D2、事实上很多中小型民营企业都会说自己有目标，其实这个目标是不够清晰的，行动计划也是缺失的，总经理以下各级管理人员的目标制定能力、工作计划制定能力、工作计划推进能力都是很不够的。——现在有多少管理人员能制定得清楚工作计划。

qxj189810

我在公司也遇到这样的问题，针对这些问题，我提出了从流程上来解决上述问题的方案： . ]* x/ e$ u2 S- g5 E8 t1、梳理现行的公司级经营方针策略、公司级管理重点、各部门年度目标及行动计划出台的流程，漏洞就如你描述的一样； 2、建议流程：总裁发布集团年度经营策略方针——总经理、财务部、人力资源部、管理工程部、审计部联席小组审议上述经营策略方针，提出年度经营管理目标——集团管委会审议——总经理发布——各部门年度目标及工作计划提出——联席小组审核赋值——各部门执行。 我们更多的需要从流程、制度来完善，消除漏洞。

peerless

把各个部门看做是一个生产线的不同工序，不同工序之间特别是上下游工序之间的关联因素考虑进去，上有的考核指标融入对下游的影响因素，下游同上游一样设置考核指标，起到互相制约，做到互相协同而不是互相扯皮内耗！

peerless

[quote] 原帖由 peerless 于 2010-4-14 9:42:00 发表
把各个部门看做是一个生产线的不同工序，不同工序之间特别是上下游工序之间的关联因素考虑进去，上有的考核指标融入对下游的影响因素，下游同上游一样设置考核指标，起到互相制约，做到互相协同而不是互相扯皮内耗！ [/quote]

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结合这个案例，把互相扯皮的点设置一个指标叫做节点协同工作满意度评价（指标建议是量化的，不可量化的可以用产出性评价方式，需要提供做了什么的见证产出资料来评断），以周期性由涉及环节评价考核，上对下考核评价、下对下考核....一直下去

qxj189810

这个思路你实操过没有？效果如何？