关于绩效指标沟通及确定讨论

jadecheng

                                    关于绩效指标沟通及确定的问题讨论：

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     一：公司业务季节性比较强，经理和招聘专员在制定招聘指标的时候，专员提出问题即：工人缺口数量过多，而招聘申请部门的申请单中往往要求到位的时间过短，各用人部门巴不得当天就能招到人。招聘软指标中的“及时性”，经理提出15天招到位，招聘专员要求30天招到位，经理依据相关数据及公司紧急程度强调只能用15天的时候，专员就说：你强硬要求，他也没办法，你是经理，但是这违反了绩效管理中关于指标确定要上下级一起沟通协商的原则。

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    二：在设计生产计划指标的时候，生产经理要求车间月产量100万，车间负责人说:计划完成率要求过高，车间只能完成70万，理由是每个员工技能熟练度不一，不同意该指标

     三：在考核评分的时候，指标考核不够量化，如：关于制度执行效果---该项是根据报告人的报告进行打分的，存在随意性过高；

    
   大家平时会遇到以上问题吗，都怎么处理的？

jadecheng

支持9楼的观点 ' X- y6 \% S$ @; l 9楼提出关于游戏规则的观点确实不错，欢迎tuya810926在我另一封贴子上发表意见，“无战略目标的企业，影响KPI制定因素”中观点比较系统全面 谢谢支持！

tuya810926

在设计生产计划指标的时候，生产经理要求车间月产量100万，车间负责人说:计划完成率要求过高，车间只能完成70万，理由是每个员工技能熟练度不一，不同意该指标

 

 

 

我认为这个是非常简单的一个问题。楼上说的，如果能找到一些标杆企业的数据，借鉴作用是非常大。那么除了这种方法外，还有么有其他的方式呢？

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很明显确定这个指标，是生产经理和车间之间的博弈。博弈也是需要数据支撑的。如果有一方能对如下的数据有清晰的了解，这个博弈将会破局：

 

1、历史员工构成分析。如员工人数、员工在车间工作年限分析、老员工新员工比例，老员工产能、新员工的产能（1年员工产能、2能员工产能、。。。。）

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2、机器维修率、机器产能等等

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如果没有一方能够掌握这写数据，那么结果就是谁的嗓门大听谁的，谁的脖子粗听谁的啰uR/W0Ty-`Olili.blog.chinahrd.net:qy+@hgt;@:?

tuya810926

鄙人拙见：

 

     工人缺口数量过多，而招聘申请部门的申请单中往往要求到位的时间过短，各用人部门巴不得当天就能招到人。招聘软指标中的“及时性”，经理提出15天招到位，招聘专员要求30天招到位，经理依据相关数据及公司紧急程度强调只能用15天的时候。

 

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   我认为要解决这个问题，我们先要需要回到招聘流程或制度上来。大家都玩过游戏，玩游戏前，我们都会制定规则，那么玩游戏的时候，我们必要要按照这个规则来进行，破坏规则的人，是要被逐出局的。公司制定的招聘流程或制度，就是我们来玩招聘这种游戏的规则。公司业务季节很强，我们可以认为，这个公司在预测何时是旺季应该 是比较有经验的。那么我们在制定招聘流程或制度相关规则的时候，就应该与用人部门明确，用人部门必须要提前多少时间告诉人力资源部门招聘需求，人力资源部门才可以在用人部门需要用人的时候及时供给，而不是在用人的前几天告诉hr , 然后是等着hr去招人。这个是一个非常重要的游戏规则。所以我认为：经理依据相关数据及公司紧急程度强调只能用15天来制定考核标准，他的立意是错误的。

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jadecheng

[quote] 原帖由 coche 于 2010-4-26 11:35:00 发表
顶帖…… [/quote]

谢谢支持，对于您提出观点我的看法如下：

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一、对第一、二个观点，我持赞同意见。

二、对第三点中设立基本值与挑战值，存在一个“分值”的确定问题，定基本值的时候，本身涉及到确定“分值”大小依据是什么，上面有达人回答到用历史资料和经验作为判断，存在一个问题：管理不完善的企业，它在信息采集及保存上存在很大的缺陷，没有太大的参考依据。

三、什么是HU氏操作法，可有链接，学习一下（：））。

   群友有空可以关注绩效栏中我的衍生贴：无战略目标的企业，影响KPI制定因素

lewingo

我也为此而苦恼，希望大家多给指点

darnary

1and2 ：这种问题在考核中很常见，也符合人性（下级希望指标越低越好，上级指标越高越好），对于这种情况我们基本上采取四种方式 1、目标是公司规定，不容改变（强制性的），做不了就走人 2 s' k" d6 e9 ^- [. ^$ U& j 2、目标不变，但范围及计算公司予以变化（公司妥协型），举个简单例子，像人员流失率指标，目标不变的情况下，可以规定范围入职xx天以内人员不算入人员流失 3、设置两目标－－基本目标及挑战目标，达成基本目标得分100分，达到挑战目标120分 7 p9 A6 l! c) _, } 4、采用HU氏考核方法：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” 这样也可以解决双方的分歧 ) L" m7 Y+ O, M6 T* f 当然，部门负责人可以跟下属沟通，用科学的数据为依据，劝说员工接受目标（这个应该不算方法了，至少不是绩效考核的技术性方法） 关于第三个问题，个人觉得是很有必要的，楼主不要太担心太多，一个完成的绩效管理体系不仅需要对结果的监控，也需要对过程的监控，不仅需要定量的指标，也应需要定性的指标，如果您觉得不好监控，可以将权重调低，但最好还是要有所保留

coche

顶帖……

qxj189810

其实这是一个指标值制定的依据的问题，也就是说，我们究竟应该如何制定指标值，理论上的来源有三种： * A( ^' Y8 E/ U+ r% |5 ?1 {$ h- |1、标杆企业的相关指标的指标值数据——但在实际操作中，很难获取标杆企业的相关数据，导致这条来源在实际操作中成了摆设； 2、本企业历年同期数据——对大多数的企业来说，这个数据是很难出来的，最多也是财务相关数据，对其其他管理指标的数据，是比较难以获取的，特别是在某些企业的IT化建设还是空白的时候。楼主的“招聘及时性”、“生产计划完成率”、“制度执行情况”等就属于这类。 / y& N+ N7 h' V- r- W3、本企业年度经营计划要去——基本上，很多公司的年度经营计划也最突出财务指标，导致管理等软性指标还是缺乏有效的指标值。 这就是很多公司只注重财务指标值，而忽过程管理等软性指标的关键，“不是不想，而是不能”，即使定出来，也会拍脑袋，而且由于很多公司氛围不好，造成上司与员工在绩效管理中的天然对立，那么员工自然就会给自己设置较宽松的指标值。 8 a' Q1 ]8 K: |" [2 t其实，文中的HR经理、生产经理如果能拿出相关数据，并给出达成该指标的行动计划，那么下属没有理由来拒绝的，人都是有惰性的。

特城

自己定指标，经理定挑战性指标，定完之后，奖励兑现