【线上论战---four】如何搞定年度公司绩效指标的设计？

灵灵鼠

参与讨论的家人将在5月4日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：

1、  回答问题将获得6--10积分奖励；

2、  回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励。

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3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

==========以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======

    小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手……

 

    这个话题范围很宽泛，然而我们的指标是绩效考核中最难的一部分，那么如果你是上述的小张，你会如何设计这个指标呢，提供你的思路··

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waterwalk

1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。针对问题和领导需求做对策，必要时做一些政治性修正

tallnew

随着企业的发展和人员能力的提高以及规划的修正，不可能用以前的考核目标去考核现在的工作，考核是HR的事情，但制定考核目标绝不是HR所能做到的，这涉及到企业战略规划及战略目标的层层分解。

琴有独钟

个人想法如下： 1、清楚公司今年的管理重点是什么：质量改善？生产效率？市场份额？团队精神？？等等 8 U; E( z1 |% [1 F& X( q8 m, n2、纵向沟通：建议成立绩效管理小组。楼上同仁说得好，绩效管理并非HR一个部门的事儿，做好强力推行必须依赖于大家的参与，整合高层力量是绩效管理推行下去的关键。 3、横向沟通：由人力资源部及绩效管理小组牵头组织各部门进行梳理，明确工作内容、完成时间及要求事项等。 ' i- y% a4 l( r4 l$ a4、培训宣导：考核者与被考核者对绩效管理的认识是否出现很大的分岐？培训让参与人员清楚公司的绩效管理推行目的、现期需要解决的问题、现行的绩效管理制度、指标的沟通等，借助理培训的力量做好绩效管理推行的铺垫。思想和观念才是最大的绊脚石。 8 N9 h3 W0 B/ N$ |% _' S4 t

万乙

1、为什么变？ $ I% k) R" l! L) t. j公司战略或年度目标变化、组织流程变化、年度重点工作变化？ 考核指标随之调整即可。 % ], E3 N' g ~/ Z+ s/ k2、谁来变？ " n0 M# G: S7 O R* q' R& m2 B制订考核指标还真不是人力资源部门的事情，没有人比直线经理更了解下属工作。 2 M; |0 n* x( a2 F/ s人力资源部闭门造车的结果说好听点会得不到别人尊重，说难听点就是讨人厌。 人力资源部提供模块、工具，统一、规范，提供技术支持； 指标制订、调整由各部门进行，再由人力资源部审核。

ygtt8911

个人浅见： 2 A! ~( `& }" F" t; R6 M9 h2 q2 Z1、领导很明确指出“无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准”。针对以上三点下手即可。 6 } `. O# ?" v( \4 Q2、新意者，新的关注点，是不是以前的考核都流于形式，大家不重视，是否应当加大奖惩力度，视情况而定。 3、薄弱环节指什么呢？问题在考核中没有体现，那就抓几个老生常谈的点、会议重视的点新建考核指标。 4、公司战略目标是什么？与副总和老板沟通，要求他们想办法（开会）分解各部门的关键指标，否则凭人力资源一已之力，不可能保质完成。 ( y+ L1 m4 ] h" M' [5、沟通，完成以上步骤后与各部门负责人及副总沟通，要求各分管领导及部门负责人签字确认（联合逼宫）后，呈报老板决策。 4 u$ @# Y; d- Z: V9 I" m: [4 Z0 R& u以上是个人意见，终归案例不详，无法做深入探讨，但纲举目张，相信应当可以解决实际问题。

meijun35716

首先了解公司的战略目标,簿弱部分,及公司做得比较出色的部分, 针对这些给每个部门设计定KPI. & {0 ?& s" D/ T+ y: M2 y对每个职员首先进行自评,再是直属主管评分,经理评分.最后HR汇总

sjg830621

绩效指标的设计应该是公司领导和直线经理的事情，怎么就就人力资源部的了？？要人力资源部来设计指标很不合理，人力资源部对业务了解多少，业务部门实际状况如何，公司战略意图和老板的意向等等都不是很清楚，这能提炼出好的指标来吗？即使人力资源通过调查、访谈等方式获取了信息，但这些信息是否真的有效、全面都值得商榷！故个人认识有人力资源部来设计绩效指标是非常不合理的

anchortools

这个版块没有过接触，学习中。:)

feeling331

1、需要明确公司年度战略目标及年度主营业务指标 2、主营业务指标参照去年的执行情况，在原有基础上增加指标数量体现激励的目的，将公司的指标分解到对应的部门及岗位，量化考核 3、非业务部门配合支持业务的完成提供服务及技术支持，层层分解目标，设定KPI 7 l$ E* F9 V4 H6 z S2 L4、这个过程首先与公司领导层商定，确定业务指标 3 L# ~1 i/ I4 D8 Z5、再与各部门商定，订立部门绩效合同