培训——需要系统与体系

打哈欠的猪

培训——需要系统与体系

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作者：黄德生

一、引言

培训，一个被越来越多人关注的话题。当世界500强企业和国内知名企业纷纷建立企业大学或管理学院的时候，当TCL、万科、华为在培训上取得成功后，很多老板、总经理、HR负责人通过外部交流与学习，都了解到了培训的重要性。于是，近年来一场空前规模的培训运动、热潮接踵而至。随后很多企业培训部门被建立起来了，很多培训机构火起来了……培训对于企业和员工都有好处，这是硬道理，但是我们发现绝大部分企业的培训效果确是差强人意，究竟是什么原因导致的呢？笔者思索着。

 

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二、常见的企业培训

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1、运动式培训。运动式培训是指企业内部组织的以口号式、运动会式的全员培训。这种培训一般一年组织一次或几次，在外面请个知名讲师，既然是知名就要全部员工都来听呀，不能浪费。在培训时人山人海，激情高昂，会上大家兴高采烈，培训氛围好。由于这种全员培训的针对性不强，培训时感觉很好，培训结束后，全部员工打回原形。该状态差的还是差，不积极的还是不积极，解决不了问题的还是不能解决问题，培训效果差，且费用高。但是很多老板很喜欢热闹，而且脸上有光彩，这就是它存在的理由。

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2、狭义式培训。狭义一词，顾名思义就是简单、肤浅、狭隘的，也就是说不是系统的、整体的、完善的。我们先来了解一下什么是广义培训，广义的培训包含：培训需求分析（根据企业战略目标、岗位需求、员工需求确定）——开发相应课件或寻找外部课件资源——内部培养讲师或寻求外部讲师——组织实施培训（培训计划明确，资源准备充分：资金保障、场地、设施齐全）——培训评估（训前、训中、训后）——持续的绩效改进或再培训。而狭义培训的过程就很简单：头脑一热想培训——寻找课件和讲师——开展培训——结束。在中国，大部分的中小企业都用狭义培训这么去理解培训的，完全没有延续性和常态性。这种培训更多的是为了培训而培训，为了表示培训部门的存在而开展。

3、东施效颦式培训。东施效颦的典故大家都是比较熟悉的了，而恰恰还存在这种类型的培训。当然人家已经属于是好学的老板或企业了，他们看见知名企业都这么做，自己也想这么做，但是只是将别人的某某方案或某某体系不加修饰地照搬照抄过来。当然，他们的出发点是好的。但是，他们忽略了自身的实际情况、发展阶段、员工的需求，他们把一个波音747的发动机装在了一辆拖拉机上，在内部培训资源缺乏的情况下，还没学会走路就想跑起来，结果只有一个——跌倒（失败）。

4、系统培训和体系培训。这两种类型的培训就是很多大型企业和培训管理较为完善的企业所在开展的，是有异于以上三种类型的，且是正确的、健康的、企业所需的培训，后面将做重点阐述。

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三、培训该如何做

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那么我们的企业需要什么样的培训，我们应该怎么做？

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 1、明确思路

俗话说：“磨刀不误砍柴工”，一个正确的想法或计划是成功的一半。所以，每个企业都应该对自己做一个评估，究竟什么样的培训是我们现阶段需求的，什么是对我们企业发展有利的。大企业需要大体系，小企业可以有小体系，并非是上千上万人的企业才需要体系支撑。当然百把号人以下的小企业可能需求少一点，但是小企业肯定也需要培训，员工也需要学习进步，而且还关系到企业的发展，关键是我们要清楚我们的需求是什么。

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切忌出现夜郎自大的情况，明明自己企业连培训室、培训专用电脑、投影仪等基本设备的都没有，就大谈特谈什么计划和设想。我们要从基础做起，万丈高楼平地起，只有根基打牢了，我们才能在这基础上很好的发展。

2、搭建适合企业的培训系统和体系

每个企业的发展阶段和规模不一样，使得相匹配的需求也不一样。俗话说，适合的才是最好的。好比男女之间谈恋爱，也许对方真的很优秀很完美，但是不适合我。那么不同类型的企业适合什么样的培训呢？笔者总结如下：

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（1）    大型企业。

大型企业由于自身的规模和内部的需求，需要的是完善的、体系化的建设，所以需要建立培训体系。培训体系是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。

按照笔者的理解，培训体系包含着很多个子体系，主要有：培训课程体系、培训讲师体系、培训实施体系、培训评估体系、培训资源保障体系、信息知识管理体系等等。

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以培训课程体系为例。课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、丰富专业知识　2、提高业务技能　3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。

同时，培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训的重视和人才培养体系的建立分不开的。

（2）中小型企业。

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由于中小型企业的规模和需求没有大型企业那么高，可能暂且还不需要提升到培训体系的层面上。但是系统的培训还是必须的，系统的培训其实就是指广义培训：培训需求分析（根据企业战略目标、岗位需求、员工需求确定）——开发相应课件或寻找外部课件资源——内部培养讲师或寻求外部讲师——组织实施培训（培训计划明确，资源准备充分：资金保障、场地、设施齐全）——培训评估（训前、训中、训后）——持续的绩效改进或再培训。系统的培训工作可以提升人力资源部的系统的运作和效率，所以作为HR，应该去掌握系统培训中的每个环节，并建立各种相对应的工具。同时熟悉掌握每个环节中应具备的技能和技巧，以培训需求为例：如何识别培训需求？如何设计培训需求调查问卷？等等。

 

总之，企业建立系统培训和体系培训的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具，也是培训管理者的核心任务。

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liqiao1015

谢谢分享啊，学习了

yama_lei

理论分析很深刻，要是有实例分析就更上一层楼了

leosyl

向LZ学习

齐鲁人力

还有没有下文？感谢楼主分享。

柳萌萌

受益非浅，谢谢！！

lzg043

谢谢分享。

一只小熊

谢谢分享！

frog831219

学习了

felixkeke

说的很好
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