绩效治理的六大致命伤

义果

看后知道该不该开展绩效考核工作的对比参照了。谢谢了！

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最后一个标题的分析。
5、“相关措施不匹配，治理方案被迫流产”——这是事实。很多企业的管理基础都很薄弱（但是，恰恰是这一判断——“管理基础薄弱”——阻碍了HR寻求进一步的原因，既然管理基础薄弱，我们为什么不去把它夯实呢？是老板不支持吗？真的吗？是各部门不支持吗？真的吗？人都有一种去“对付别人的传统”，这一点儿，中国人如此、美国人如此，地球人都如此），关键是运营体系的散乱、不系统、不标准，散落于各个部门。HR只要用心去了解这些现象背后的原因，业务部门的经理和员工是求之不得的。只是HR像大象一样，用“宽大的耳朵”把外界的声音阻隔在人力资源部之外。（完毕）

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我们接着来！ 1 b5 `) E4 R% Y) ?. ? f0 i: Q4、“反馈机制不健全，难以奏响共识曲”——这个问题确实存在。在实际操作中，有两方面的原因：一方面是很多部门经理对下属说“我只要结果，不要过程”（中国人就是爱走极端，不是“左倾”就是“右倾”，从来没走到正道上；很多咨询公司的培训也推波助澜“结果第一”；很做民营企业的各级管理者——这里所说的“管理者”是“有下属的人才叫管理者”——把“只要结果”的观念泛化啦，以为每级管理层面都这样来；其实，基层经理（下面就是普通员工）是没有资格说“只要结果”这句话的，他们没有完全履行自己的职责，应该进行培训或者清除出这个队伍，他们更多的时间应该处理具体事务，管人只是很少的一部分），导致他们“不知道下属在干什么”、“下属怎么干”的，因而绩效管理至关重要的“反馈”、“沟通”就缺乏事实或数据基础，他去跟下属“反馈什么”？“沟通什么”？ 3 K, w6 T* K4 C/ K4 a第二个原因是，在制定工作计划的阶段，部门经理是缺位的或者根本就不参与的（跟前述思想作怪有关），那么“反馈”、“沟通”的重要前提就缺乏啦，如何“共识”？ 第三个原因是，害怕沟通。中国人从来害怕“两个单独谈话”，特别是上下级之间，我亲眼透过玻璃观察到一次某部门经理与其下属就绩效开展的沟通，两人都面红耳赤。 O5 X( _2 Q/ V$ F9 S7 n0 K( t1 X（转下继续）

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很感谢楼主的分享！——提点儿小建议：楼主下次再发表文章时，可以检查一下错别字，要不然，网友很难理解你的真实思想！
下面就我在实操中对你提出的各种现象谈点儿自己的看法：
1、“缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙”——关于“战略指引”，这一点儿，我认为是不缺乏，细心的HR绩效管理岗位的同仁可以留意一下连续几年老板每年的“经营方针”之类的文件（可能很简单，排版也跟相对规范的“战略规划书”的格式不一样），你会发现这就是老板的“战略”（只是，我们是在执行中看到的，本来我们应该在规划时看到；因为老板，需要根据企业逐年的发展情况逐步进行调整），只是我们把“战略”这个词儿神圣化啦！
    关于“企业文化”，个人认为最简单，老板的要求就是企业文化，HR只要把老板的文化外化出来即可，至于对企业文化不满的人，坚决请他离开，不管他是公司的英雄还是公司的功臣（当然，对于功臣的处理，可以给予其虚职，但是不能赋予其经营管理权限，如果他不认同企业文化的话；这一点儿，GCD很聪明，直接成立一个国务委员会，把所有退休的、问责的、持不同政见者全部扔进去）。
2、“职位分析不到位，考核随着感觉走”——“职位分析不到位”，为什么？是因为很多HR第一次做完职位分析、很多部门经理看完职位分析，都把它束之高阁啦，然后在工作还是靠感觉，这种现象要坚决予以杜绝；“考核跟着感觉走”，这个对绩效管理模板细化即可，然后坚决执行，不执行者打板子——这两个现象本质上是执行问题。
3、“盲目追求指标量化，时髦方法华而不实”——为什么会“追求指标量化”？一方面是考核责任者没有真正承担“责任”（这表明其上级对其的评价是有失偏颇的），另一方面是考核责任者没有真正的去记录数据、收集数据、分析数据（那么他的职责是未完全履行的，这时可以请他离开），再者就是“量化数据就没人敢反对”的心态作崇（实际操作中，不能量化的指标的评价过程中，确实有很多被评价者反对，有一部分是真的被冤枉，有一部分就是抱着中国人特有的“侥幸”心理，这一方面跟中国人的整个价值观念相关，另外一方面就是企业的运营体系不健全，客观上给这些人以钻空子的机会，就跟“价格双轨制”、“特区改革”一样让很多人一夜间暴富）。
其实，BSC、MBO、KPI都是有用的，不是什么“时髦的方法”，我们像神化“战略”、“企业文化”一样把它们都供在神龛上，而不去进一步的去了解其内涵（在实际工作中，这些人都认为自己已经了解很清楚啦）。（转下继续）

92leehom

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