主基二元考核法——真正的绩效考核【转 作者：姜定维、蔡巍】

秋枫一叶

龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。 # r( h2 G& o3 n$ s 8 F) J9 q8 [7 t k! r, R9 U螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。 . @# Q5 v) w& \; B2 k! R# d 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中…… 6 B; m+ d1 l' w$ _: ] 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 4 o6 n' W$ | G ~ 什么样的考核能满足需要？ i* h4 {3 a+ F0 r6 w 0 Y( K/ u3 ^ ?! ^; ?$ R1 X“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。” * g' H: U$ ~. s' Y 一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。” % m* e% L& V2 u+ {. i9 l! S有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 9 K5 Q6 K* O6 K2 x- g“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。” . M3 {$ W. x1 k: F) X. U0 [( u & x: |2 r6 J9 w, Q看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。 3 ?6 l9 G& V; c 什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” & b* w3 ~- n- Z% y# R% }9 _. r尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。 9 R( m9 J2 I5 R) w) j. ]第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不懒。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。 7 j3 t' H5 C. Z5 _3 A, B主基二元法考核模型 $ L$ ?; v2 U$ J. b6 Y4 Z2 | 9 `/ d$ Y5 N, ]0 }+ V) i基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。 / h; T% c" z/ T0 E4 ^该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

黑武士

顶一顶

ROBROY

鸽子使者

探讨探讨

秋枫一叶

[quote]以下是引用行走者在2003-6-17 8:33:27的发言 现在还不清楚这种办法在实际中能开展如何，希望有实际的例子！ **************[/quote] 将组织绩效分为一下四个维度： 关键绩效（又分为显形业绩、短板要求、临时任务三部分） 基本职能 绩效管理 学习与创新 & m T8 I! R% X具体参见我的另一个帖子《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》

aaayyb

写得很好！

hrm_dept

不错不错

hrm_dept

不错不错

chinay

但是，如果分出主要和基础，有可能会在主要绩效方面得到强化，但是，也会造成员工对基础绩效的忽视，甚至会引导员工的功利导向，影响主要绩效和基础绩效的平衡。

20021001

有启发，感谢！