看下下面这个绩效辅导有何问题？积分奖励回复者！

peerless

看下下面这个绩效辅导有何问题？积分奖励回复者！

人物：小李、吴总

道具：一张办公桌、一张小会议桌、两张办公椅、电话<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com[img][/img]

（吴总坐在办公室，看到下班时经过他办公室的小李）

　　吴总：小李，你等一下，我想找你谈一谈。

　　小李：吴总，我下班后还有点事……

　　吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。

小李（无奈地）：好吧。

吴总（指着办公桌前椅子）： 坐吧。

（小李坐下）

　　吴总：小李，公司规定每月要做绩效辅导，我也是按照公司的要求，没办法啊……

　　（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）

　　吴总（放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？

　　小李：谈到要绩效辅导。

　　吴总：喔，你上个月的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。小李，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了上个月的指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

　　小李：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？

　　（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）

　　吴总：小李，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！

　　小李：我的工作都正常完成了呀……

　　吴总：做完怎么了？小李，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。

　　小李（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

　　吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。

　　小李：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……

　　吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！

　　小李（依然一头雾水）：……

吴总离开了办公室，留下小李一个人愣在那里。

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sjszhao

估计很多公司的主管都是这样做的绩效辅导，很有代表性啊

hhshhshhs

还是先把自己辅导好了，再辅导下属吧||||

tt317206

楼上回答的都很全面了，鉴定完毕呵呵

习聃

一家之言： 首先，作为绩效辅导，这个吴总需要进一步学习西方管理中的沟通技巧，但这个吴总却是企业领导之一，小李不是，民企现实如此。 楼主提供的思考方面，看似吴总错了，实际上不见得。我认为吴总很会沟通。按照问题点，我对照解释一下： 1、时间不对； 选这个时间是看你小李对我（吴）的态度，除非是很重要的事，你说别的就是不打算给我面子，这也是我找你谈的目的之一，敲一下警钟。 / X; \* D2 K O& A) Z& N2、谈话内容不明；那是你人情世故不练达。 $ ?! ^9 l% a/ [0 Q. J9 P3、不能只说不听，因为辅导就是一种互动；其实强势才有让你情绪不好的效果。 0 c( l, H2 R0 I- i! d5 t, Z4、受环境影响；技巧之一 5、辅导人员心态不对，不能只挑剔与急于反驳；技巧之一 # H, v0 M/ H5 x3 S' I6、不能正面回复受辅导者；技巧之一 7、没有依托访谈者最关心的内容回复；心理战术，属高级技巧之一 - L7 _% H' S; u; w! U5 x" ~8、访谈时拿其他同事来比较；启发你参悟真实意图。 9、辅导者，没有任何耐心；技巧之一 , j; p! U% ]3 C* m: R$ y6 |/ P10、访谈目的，不能是指责；点题：把工作做好的同时也要注意为人，尤其是为好上级，做事与做人并不矛盾！团队第一，个人第二，这个才是硬道理。 + h9 R+ k. K, m; `$ w" t0 q可能有人会认为这个吴总心眼儿小、不顾全大局、缺乏教养、甚至阴险，持这些观点的人，我只能说，你还太欠练。 ) i P) S, X: C. t* h

susiezhang

对各位版主提个小小的建议，新版本的论坛出来后，每楼的文字排版好像有点问题。原来每楼的回复都是比较清晰明了。字数比较多的话都很清晰的分好一，二，三，然后每段排列，阅读起来比较方便，现在把文字都堆成一段，甚至有些重叠，看得不太清楚，也就没有了详细认真阅读的兴致了。

深圳棋后来了

1、绩效辅导应做好前期的准备工作，不能匆忙或者为应付公司制度，理应做好相关的准备工作。2、绩效辅导，正常情况下理应由员工的直接上级对员工进行辅导，而非跳跃；3、绩效辅导的气氛并非对员工吹毛求疵，理应对员工过去的成绩予以肯定，同时指出其不足，并协助其对不足进行调整个人的计划，以更好的达成自己的绩效。

求上

时间安排不恰当；沟通方法不正确；没能让被沟通者明白工作中具体需要改进的地方；未达到沟通的目的。

13526786299

看到后总结以下几点： % }, f, R+ p$ r+ l; E' W* T) K1.　沟通时间没有选择好，双方准备不足，以下可见 2.太过匆忙、紧迫， 3.当做一种应付而没在正式对待，吴总没能正确认识考绩面谈。 $ m2 H# ?2 U# {) G9 T! r9 ~4.环境选择不好，面谈一直被打断 1 ~$ @( B/ ^' U2 \. C( R' v" o5.气氛紧张，不能开诚布公交流，以批评口气，面谈应该是有理有据有依的交流而不是一味的指责。 + Z; s- ]7 W, y6.面谈未指出改进建议及保持之处，秋后算帐凸显，没有明确的指出优缺点，及需要改进提高的地方及目标，只是批评。 7.考核依据不足，存在偏见，考核是对事不对人，明显的对人不对事。 9 A5 }- v4 `, y. z8 h8.未达到面谈要求的效果。 9.主体双方未将自己的意见交流，只是各说各的，公说公有理，婆说婆有理。 总结：吴总未掌握面谈技巧，吴总对绩效管理的看法面片，吴总对考核重点不明.............

mingtian_bobo

个人觉得比较重要的一点是：领导应该事先几天通知员工做绩效辅导，要员工有个准备，还有更重要的一点是，领导并没有做好充分的收集被辅导者的资料而有理有利的指出员工的错误，让员工不知所以然。