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因最近在事业部出差中，有一个问题一直想与大家沟通：做绩效的HR们，你们的办公地点在哪？ . G" O; D: _8 A3 o
进入HR行业以来，一直在制造业中。无论是领导在教导，还是自己在工作中的体会，都有一个观点：绩效，更多的应该是在第一现场。甚至60%的时间是在第一现场与中、基层管理者、员工沟通，20%的时间与高层的沟通，20%的时间用来在办公桌前处理日常事务。 / u1 I& X3 t8 D. [% n4 `: \1 I& }
然而最近有同行跟我说到：你应该做的更多的是在思考，在学习，而不是去事业部/工厂活动。中人网上最近也有帖子在说相关问题，许多人都是在电脑前上网。不去现场的HR们，你们是怎样的观点呢？是职责使然？工作方法？职务面子问题？还是有其他的原因。 o; ^" C) [& k. Z9 ?" {
而我却一直坚持原来的观点：HR部门办公桌前坐太多人，是不正常的。（因许多公司现在做绩效管理工作大多只是在考核，因此以下的事项均以绩效考核为载体说明）
1 Z6 z# w; j8 _) g 绩效考核归根结底来说，就是沟通。它可以说是一个上下级之间、员工与公司之间目标一致的沟通过程。“沟通”，如果不迈出去脚步，那么你面前总是有条 “沟”，“通”不了。HR部门作为公司的职能部门，应当发挥职能部门的作用：监督、服务、指导。如果只是在办公桌前冥思苦想，写写画画，作出的方案能否让大家都接受？最后是否落到“纸上画画，墙上挂挂”的地步？不知道有没有制造业的同行们，你们是否听到过这样的说法：“人力资源部门就是玩虚的，拿钱不干事，尽想些不切实际没用的东西”？
1 L) p5 \. V4 T3 O9 m+ W* U" V* C6 E 沟通，不仅仅是你拿着考核方案、考核结果与各级员工做绩效面谈。如果考核方案都没制定，绩效考核都尚未开始时，岂不是不用去了？事实上，绩效面谈应该是贯穿考核始末的，无论有没有开始，都可以做面谈。没有方案，可以面谈，了解需求，做好宣导，了解现状，做好现状分析，抓住问题点，解决实际问题。9 N( u/ g' }2 w1 S9 | d6 P
沟通，也不仅仅是你时刻与员工讨论着工作的事情。之前我在另一帖子中说到，要用销售的方式来做绩效，要建立起非正式的沟通渠道。与各级员工建立起良好的信任关系，正如销售员与客户建立了良好的合作关系，你还怕卖不出产品吗？0 w3 i& t4 P9 t. r2 H4 y' U/ w) j
那走出了办公室，去哪里？现场！; H# [ ^3 V Q7 F0 G
中层管理者是高层与基层之间的桥梁，基层是公司政策的最终执行层面，现场，是公司生产经营数据的起源地。绩效考核中，中层管理者是最了解考核与实际情况之间矛盾所在的，他们所提供的信息，能更多的体现出方案的合理性。他们最能了解方案的可执行性。正如前两月我在做一个事业部考核时，原有的方案看起来十分合理。但在具体操作时却出现重重困难，许多地方在执行时不太实际，不得不与中层管理者沟通交流，征询他们的意见，重新进行修订。中层管理者是方案的执行者，也是宣导者；是考核者，也是被考核者。绩效考核如果能让中层接受，那么往基层执行时，一般都问题不大。既然如此为何还要与基层管理者，甚至普通员工沟通呢？
! m; {, q3 V2 O/ c7 r' P( A7 @ 因为他们是生产数据的记录者，生产的直接参与者，方案的最终执行者。相信现在大部分的考核方案都基于KPI，倾向于定量考核。那么，数据的准确性，指标的信效度等等，如何来保证？如果你要考核一个生产车间主管，其中有“生产效率”一项，你将如何来定义？取数点在哪里？谁提供，谁监督？举例来说：我在此前一家单位，某工序的“产品合格率”（定义：产出合格产品个数/投入原件个数）指标数据一直非常高，主管绩效考核时排名总是靠前，但后工序都反馈其产品质量差，问题多，由此考核方案满意度降低。问题在哪里？经过在生产现场的不断跟踪，与上下道工序员工的了解，最终才得知：此工序有些员工在调试机器试生产小样时所用的原件没有经过数据采集点，未记入“投入原件个数”，但最终却算入了“产出合格产品个数”。
. J1 |5 q" p, C- w. j: \, z 可以说：如果考核数据准确性都不能保证，那么，接下来的考核结果执行、绩效面谈，又从何说起？
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不知我这观点是否正确，也许更多是在执行层面上的思考。当然，如果你接受这种观点了，而现在还在电脑前看帖子，是否是不正常的呢？呵呵！欢迎拍砖。 | 
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发表于 2010-6-26 10:20:00
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