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本帖最后由 思莫王子 于 2010-6-29 16:55 编辑
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5 r! _& }) @8 m3 v! T [2 [ 2008年5月，回顾历年来的咨询实践，德路科团队总结了企业绩效管理的常见42个问题，并提炼了每一个问题的关键解决思路和对策，虽然不是具体的操作表格，但是对于企业管理者和人力资源专业人员来说，着实是一个管理思路的集锦，值得分享： Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础 （所在楼层：2楼）7 k3 T8 u: w2 o! V$ _# g) O. ?
Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作 （所在楼层：2楼） Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么 （所在楼层：2楼） Q004: 常用的绩效管理方法和工具有哪些 （所在楼层：3楼） Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案 （所在楼层：4楼） Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么 （所在楼层：4楼） Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际 （所在楼层：4楼） Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行 （所在楼层：5楼） Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效 （所在楼层：5楼） Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈 （所在楼层：5楼） Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象 （所在楼层：6楼） Q012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么 （所在楼层：6楼） Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面 （所在楼层：6楼） Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了 （所在楼层：7楼） Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标 （所在楼层：7楼） Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标 （所在楼层：7楼） Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？ （所在楼层：8楼） Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？ （所在楼层：8楼） Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高 （所在楼层：8楼） Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整 （所在楼层：9楼） Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估 （所在楼层：9楼） Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致 （所在楼层：9楼） Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论 （所在楼层：10楼） Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效 （所在楼层：10楼） Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通 （所在楼层：10楼） Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向 （所在楼层：11楼） Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工 （所在楼层：12楼） Q028：服务性质的工作岗位，员工的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息 （所在楼层：12楼） Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满 （所在楼层：13楼） Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果 （所在楼层：13楼） Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象 （所在楼层：14楼） Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核 （所在楼层：14楼） Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核 （所在楼层：15楼） Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办 （所在楼层：15楼） Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况 （所在楼层：15楼） Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效 （所在楼层：16楼） Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办 （所在楼层：16楼） Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素 （所在楼层：16楼） Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用 （所在楼层：17楼） Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办 （所在楼层：17楼） Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办 （所在楼层：17楼） Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途 （所在楼层：18楼） | 
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发表于 2010-6-29 16:11:58
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