中人8周年--我的舞台我做主--如何提升加薪的激励作用

山风888

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    作为一种激励手段，加薪，是每个员工所企盼的，也是HR非常乐于做的工作。但曾几何时，给员工加薪成了一件忐忑不安的事，因为担心加薪会不会不但起不到激励作用，反而会带来一定的负作用。下面的几个场景，是否似曾相识：

情景一：

    小A的工资已经一年多没动了，一天，小A找到了主管B提加薪申请，B到人力资源部查了小A的情况，鼓励小A继续努力，他会给小A申请加薪的。小A觉得有了盼头，工作热情高涨，几个月后，小A发现工资单上多了100元，到人力资源部查询，人力资源部答复是加薪，并开玩笑让小A请客，小A阴沉着脸：“才加了100，还不如不加呢，请一次客的钱都不够！”之后，小A的工作热情明显下降了。

情景二：

    有一天，小C找到主管B，提出自已要离职了。B很惊讶，劝说小C留下。小C直言，有家公司开的薪酬比现在高了40%。B让小C再考虑下，同时，拉着人力资源部经理D找到总经理Z，汇报情况，说明小C目前负责的项目的重要性，无论如何要留下小C，经讨论，总经理同意加20%。B找到小C，晓之以情，动之以理，磨破嘴皮，总算留下了小C。可一段时间后，小E，小F相继找到B，提出加薪申请，并暗示他们不比小C差。B的头都大了，找到D商量，D提出公司实行的是薪酬保密制度，C泄漏薪酬，要处罚。B的眼睛都红了：“那你还不如先把自已炒了。”

情景三：

    公司刚换了总经理，人力资源部经理D拿着本月的调薪申请表找到新到的总经理Z，请Z审阅并签字。Z看了一下，问D：“公司薪酬调整幅度的依据是什么？”D介绍公司加薪的原则是小步快跑：每次加薪的幅度不大，注重激励的及时性。Z摇摇头：“不对！什么是激励？所谓激励就是要超出员工的期望，意外惊喜才能达到激励的最好效果。加薪幅度太小，根本达不到激励的效果。”D拿着被退回的申请表发呆：小步快跑可是被前任总经理高度推崇的，现在的总经理弄出个超出期望的理论。可还有个薪酬包的限制呢？这个活该怎么干？还有，这个月的表该怎么办？

问题：

1、何时加薪？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？

2、加薪的幅度多少为宜？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？

3、加薪流程操作要注意哪些问题？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？

附加题：

假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

lxhanergy713

需要一套激励机制来保证

陌上雪

这里好多高人已经回复了，作为普通小员工，就以自身地感受来说吧。

加薪幅度最好在8%以上（中等表现），20%以下（优异表现）。但是也很赞赏年末进行优秀员工奖励，这样虽然奖励几个人，但对其他人一样具有激励作用。

每年的工作态度疲劳期，也就是年中执行比较好，因为年末花红，13月薪水等看起来很丰厚，年中就略觉得淡薄了，缺乏积极性。

加薪要有理有据，严禁一刀切，这样会打击表现优异的员工的积极性，干多干好都一样，还不如混日子。

始终让员工觉得，干得好，有盼头，而不是到头了，混着就好了。

影子44

很好的话题，学习了。

小猫11

学习了

baby0808

1、何时加薪？
一般企业调薪分为两种情况：一固定调薪，即每年全体人员普遍调整，一般为一年一次；二临时性调薪，根据个人能力及全年业绩水平及岗位变动情况进行调整。
其实在很多情况下，员工希望领导能够主动给予加薪，加薪是对员工工作最直接的肯定，所有人都希望被认可；但实际情况是领导很少主动给员工加薪，甚至避之不谈此事；当员工期待得到肯定加薪无望时，便主动提出申请加薪，此时领导已经由主动变为被动。
2、加薪的幅度多少为宜？
加薪幅度每个企业都不太一致，我们单位有自己的薪酬调整方案，根据薪级薪等在不同情况下有不同的标准，但幅度最多不超过20%。
3、加薪流程操作要注意哪些问题？
加薪在实际操作中是用人部门和员工去谈，人力资源部审核；两个部门需要了解员工期望，根据员工的实际情况、全年的绩效表现及同行业薪酬情况量体裁衣；同时要本着成本节约的原则适量调整。

附加题：

假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

案例一：很显然问题在于小A的期望和现实的差距。
小A的主管给小A加薪缺少了沟通的环节，不知道A的期望值；如果期望值在企业要求范围内，而且也与岗位价值、平时表现及业绩水平相吻合则按照小A的期望予以调薪；如果期望值过高，可以双方沟通达成一致意见。可避免这种情况的发生。
案例二：员工一离职企业就加薪，这样的做法是非常不可取的。
员工的薪酬是根据岗位价值确定的，薪酬调整的幅度也是大致确定的。不可能因为一两个人而调整，再就是工资是刚性的，只能涨不能降。小C是做项目的，项目有项目奖金，项目奖金可多可少。遇到此种情况薪资可以不做调整，项目奖金可以增加。而且在案例中讲到C目前做的项目很重要，也就是说是暂时的。为避免人一走项目就被迫中止的状况发生，需要前期做好人才储备。
案例三：领导观念不一致。
其实领导观念不一致是太正常不过的事情了。每个人都有自己的想法，何况是这些高层领导。因为不在那个位置，有些事情理解不到，但我个人觉得，每个企业都会在年初有全年预算，其中薪酬部分也是基本确定的，可以将目前的现状反映或解释给新上任的总经理，让他定夺。如果领导坚持自己的意见，那就按照领导的意思办吧。

江口荣芥

同感，偶这个非专业HR也流口水了

山风888

回复 2# 醉蝶舞 的帖子


    多谢蝶舞凌晨的回复。
1、山风很赞成蝶舞的观点：加薪的目的首先是奖优。所以，让员工明白自已在什么情况下能够获得加薪是很重要的。多数公司采取的是年末基于年度考核的调薪方式，除此之外，可否设定其它可以进行薪酬调整的条件，如连续三个季度考核为A等等。我们经常打比喻：所谓激励好比在头前面放个苹果，这个苹果越明确，往前奔跑的动力就越大。
2、避免被动加薪的情况，HR必须建立员工的薪酬异动一览表，可以以年度为期限，每半年对全体员工的薪酬异动进行审视，重点关注骨干员工以及长期薪酬未调整过的员工，与部门协商后采取相关措施，做到有备无患。同时，留意同行业薪酬标准（与被挖角或跳槽员工保持联系），注意外部薪酬与内部薪酬差异可能引发的问题。
3、在加薪幅度上，HR应是控制与参谋的角色。具体幅度应由部门主管建议，HR控制的是整体的薪酬包、部门间的平衡，帮助部门主管评估该加薪可能引发的问题。（在案例一与二中，明显HR未起到应尽的职责）
4、在加薪流程操作上，业务部门是主角，是加薪的提议者，也应是在加薪批准后与员工的沟通确认者。
5、除了岗位补助等个别项目外，薪酬属于刚性范畴，易上难下，所以，如果能以一次性奖励、年终奖金包或其它方式进行激励，加薪应是最后考虑的。这需要在薪酬及激励体系设计时予以充分考虑。

醉蝶舞

山风，很抱歉哦，蝶舞占沙发占了N天才回复，请多原谅~~
期待看见高人的指点！

蓝色翅膀

回复 22# 山风888 的帖子


    谢谢山风的好建议