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[转载] 【转载】运营模式与关健积效指标 Business & KPI

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电梯直达

楼主

发表于 2010-8-4 15:25:44 |只看该作者 |正序浏览

撰文：
廖祐呈，2000年开始在台湾涉入企业信息化的项目，协助多家上市公司规划信息化运营模式与KPI，进行多场高阶主管的共识会议，扮演方法论引入与Facilitator的角色。

这几天在QQ聊天群内探讨到运营模式与KPI，因为在台湾做过一些上市公司的信息化的案子，将一些对于运营模式与KPI的看法发表在这里，请先进指教：
1、策略可以浓缩为几个要点，然后化为运营模式，在运营模式图里面，用几个主流程来表示策略，具体将策略给落实的流程图或者模式图。
2、策略本身是一种假设，也就是说是经营者对于环境的了解之后所采取的一种反应，这个策略是否落实，则需要一个事中指标来验证，也就是KPI。
3、KPI是针对策略所指引的运营模式来设计的，也就是说衡量运营模式是否正常运作的监督指标。
4、从管理来说，问题是复杂的，但解决方案是简单的，管理需要厘清迷雾，厘清问题的现象去找问题的根源，针对根源的解决方案常是单纯的、不复杂的，所以衡量这个解决方案是否正常运作的指标，就是KPI，而KPI不能多，因为解决方案不多。以公司策略层次的KPI，应该在3-5个左右。
5、KPI的设定同目标设定的原则一样，最好是能从ERP去捞，然后做为全公司都看得到的即时指标，共同去努力，当KPI到达预警位置时，能够e-mail通知所有人。
6、各部门的指标，则从KPI展开，并且让积效奖金与KPI是挂钩的。
7、计算KPI达成时，会造成多少效益，从这效益去比较，项目投入成本的成本效益。
8、信息化的重点还是在商业，也就是从策略展开信息化策略，信息化策略本身也是经营策略的一环，不是技术语言，而是希望透过信息化工具来达成什么样的策略效果。
9、可搜索我的名字：廖祐呈资策会电子化 BPR 流程再造 business model等关键字找到以前的文章。
10、实施的方法论是高阶策略访谈，然后将策略总结成几个要点，画成运营模式图，再召开一级主管的运营模式会议，引入外界顾问，共同完善这个运营模式图，然后再来设计KPI指标，召开Kick-off共识会，让全公司参与与共识形成，接下来由人资与各部门针对KPI去展开PPI(Process)与DPI(Daily)，作为考核之用。
11、KPI设立后，有些公司能达成，有些公司无法达成，这与全公司的团队建设与执行力有关，不单单只有高阶主管的承诺。可以花2个月时间将运营模式与KPI规划好，接下来2年的时间就是执行面的功夫了，KPI要按季度来考核，运营模式图变成公司愿景。