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据有关统计，中国企业平均存活寿命为3.5年。大多数死于两种情况，一种是企业不是为了做企业而做企业，而只是为了一两票生意，要一个合法的平台，生意做完了，企业自然就完成了其使命；另一种更为普遍，企业确实想一直做下去，可是做了今年，不知道明年要怎么做，或者遇到业务困难，不知道如何解决，于是只好关门大吉。
* w% P$ v- u. q) ?2 o这就是企业战略与其落地的问题，现实中大多数的企业没有战略或战略不清晰、不准确，而恰恰企业战略规划制订是企业最为重要的工作，战略是联结企业现状与未来目标的桥梁，明确、准确的战略为企业指明了前进的方向和目标，没有战略的企业生命注定无法长久。
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, }8 o, W. f' Q那么为什么企业不去制订战略呢，笔者认为大部分的老板不是不想制订战略，而是不知道如何制订，无奈与其乱搞不如不搞。而企业战略的制订确实是一项系统工程，企业不仅要清楚的知道自己到底要做什么业务，面向哪些市场和客户，重点在哪里，更要清楚自己的优势弱势、市场宏观环境和行业现状，同时得未雨绸缪，思考中远期该怎么办。
9 C$ n, R! i# B0 w一、企业使命、愿景明确。
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企业成立之初，首先要思考企业存在的目的和理由，并期望未来达到的景象，这就是企业的使命和愿景。使命是企业对自身生存发展目的的定位，阐明了企业的基本性质与存在的理由，是企业的终极目标。愿景则描绘了企业的长远目标，能够激发员工热诚并形成一种共识，成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。( y g" i, e! j5 i3 O, f% q
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企业在确定自己的使命与愿景前需要问自己4个问题：1、企业存在的目的是什么？2、我们的业务是什么，谁是我们的顾客，我们为顾客提供什么样的产品和服务？3、我们从事的领域是什么，我们要在这个领域内处于什么样的地位？4、我们期望我们的企业是什么样的？这4个问题搞清楚了，企业的使命与愿景也就明确了。
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国内和国际诸强企业都有其明确的使命与愿景。比如INTEL公司的使命：为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件，为计算机用户创造先进的计算系统。愿景：成为世界新计算机工业最优秀的模块供应商。比如华为公司的使命：聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值。愿景：丰富人们的沟通和生活。比如Otis电梯的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、载物方式。0 ?- e7 j7 G2 _" p/ |5 @
* h) M: f/ r8 ^4 S( b5 i, H二、SWOT分析
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SWOT分析是常见的战略分析工具和方法。企业在制订战略前，必须清晰的了解自己的优势（S）、劣势（W）是什么，了解企业外部环境存在哪些机会（O）和威胁（T），然后根据自己的优劣势和外部环境的机会威胁，利用优势，克服劣势，抓住机会并避免或最小化威胁。
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因此SWOT分析的原则是客观、真实，一定要实事求是的描述企业的优势和劣势，而不能主观美化或夸大，同时需要做大量的调查分析的工作，从而了解企业外部环境的状况，找到外部的机会，发现外部的威胁。% n- k x, c" D) \
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可参考下图列出企业的优势劣势和外部环境的机会威胁，并制订SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。0 P3 u1 M* I! Q) n5 E5 U! Q
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企业内部条件 企业外部环境 | 优势（S） （列出优势）
, h8 H W O5 c0 R7 ~$ h" i8 @) u) W: C | 劣势（W） （列出弱点） a; C: T* p$ |9 Z: S- m0 E
| 机会（O）9 ^) j* J9 e7 P: h, C
（列出机会）( H. w: D+ o2 k3 Q; R
| （SO战略）& W) [4 T* {- ?# T- m: h
利用优势，抓住机会 | （WO战略）
3 M. m4 ?7 e8 W利用机会，克服劣势 | 威胁（T） （列出威胁） | （ST战略）
1 r" A; n% f- b( \6 ?; T利用优势，避免或减少威胁 | （WT战略）
- y' O* \2 `& e5 }. \- o2 H7 L8 I克服劣势，将威胁最小化 |
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三、行业市场和客户战略制订
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2 J& X% O- ]2 A' B1 L企业首先要对自己目前已进入和未来想要进入的行业/市场进行一个整理，并根据企业在该行业/市场的竞争力和该行业/市场的潜力（矩阵），从而确定对不同行业/市场的战略执行。比如企业在该市场竞争力强并且该市场潜力很大，那么企业需集中最好的人力财力物力去重点扶持该市场，全力奋斗；如果企业在该市场竞争力强但是该市场未来潜力较弱，就说明该市场是属于短期内获得现金回报，企业将慢慢减少甚至退出该市场，需要避免追加过多的投资；比如该市场发展潜力很大，但是企业目前的竞争力比较弱，则企业需要加强自己在该行业市场的竞争力，重点开发该市场；如果该市场潜力较小同时企业在该市场的竞争力也较弱，则需要果断的考虑不进入或退出该市场，而把有限的资源投入到重点扶持和重点开发的市场中去。8 O; r0 {& b) G5 _; N) q/ W
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同样，企业确定目标客户也要根据客户对于企业的吸引力（包括客户市场份额、成长性、战略意义等）和企业自身赢得客户的能力，从而确定哪些是需要巩固的客户，哪些是需要重点投资的客户，哪些是目前主要收获的客户，哪些是只要兼顾或者直接放弃的客户等。也可以按照客户对于企业的价值将其分成一二三类：目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要的客户是企业的一类客户，数量上一般占所有客户总数的10%左右，一类客户需要制定详细的客户计划；将有巨大潜力，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性的客户作为二类客户，此类客户也需要做客户计划；三类客户一般为小客户，单个机会和风险都不大，这类客户作为补充即可，重要性比较低。
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2 K% z8 g4 x- b5 n T无论如何，企业必须了解，自身的资源是有限的，无法兼顾所有的市场和客户，必须做出取舍，把最主要的资源投入到最重要的具有战略意义的市场和客户中去。
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四、产品战略制订
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企业产品战略的制订基本等同于企业行业市场和客户。并由产品战略确定产品规划、产品开发，乃至整个产品生命周期管理过程。对于规模较大的企业来说，需要将企业的产品按照产品线/产品族划分，因此产品战略具体来说也就是对企业目前和未来需要的产品线和产品平台的战略规划。9 [$ w* o: {9 _1 _
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五、企业增长阶梯与能力建设; J! ~# }, x2 A
7 z" J* d! f4 h( X) \$ c企业战略需要考虑长远性，现实中有太多的企业在一段时期内业务良好，却由于没有根据新的市场需求及时推出新的产品而折戟。因此，企业在制订战略时务必明确增长阶梯，使企业能有长期的发展和增长。即需要明确三层业务面。第一层业务面是目前正在运作的核心业务，俗称正在碗里吃的；第二层业务面是即将发展的新业务，俗称在锅里烧的，是能够保证碗里的吃完了，还能继续吃的业务；第三层业务表示了开创未来事业的机会，考虑的更长远，俗称种在地里的。这三个层面的业务的规划能够让企业走的更久，走的更好。* K' S- A1 c" z
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企业需要避免以下几种不健康的情况：1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑；2、以核心业务为代价，过分强调增长；3、过分重视核心业务，而没有新业务；4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金；5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务；6、营建下一代业务，但并未发展第三层面的新业务来确保长期发展。
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不同层面的业务战略需要企业提供的人才、管理体系、衡量标准等都不同。比如对于目前的核心业务，其衡量的标准就是现金流和利润，需要对现有业务的维持人员，一般以短期的财务和绩效管理为主；对于新业务，则更多的考量其市场占有率，而不要求收入或利润，这个时候，企业更需要开拓型的人才；对于未来的业务，企业要给予特殊的地位，更多的是研究和投入，而非要求产出，对于人员也是更加要求有高瞻远瞩的长期的合作。这个属于战略后续的工作内容。- h1 y3 S3 o7 P: c, F5 V
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六、企业核心价值观与管理原则明确" x# f8 w) a: i& {
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企业核心价值观和管理原则也就是企业文化。所谓企业核心价值观是企业必须毫无保留的坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰，是全体员工对事业和目标的共同认同和追求，并直接决定员工的工作行为方式。所谓管理原则就是企业为实现其核心价值观必须坚持的基本的、一般的做事准则和方式。
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; y4 ], B) M3 x0 m B/ D在企业业务战略确定后，明确企业核心价值观和管理原则十分重要，汤姆彼得斯说过, 一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。! Z4 z/ ]1 Y$ D
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同时企业文化并没有好坏之分，是基于企业战略、并支持企业战略实现。比如华为和Google两家公司都是非常成功的企业，而企业文化却差异较大，但都得到了其所有员工的认同，并形成牢固的共同行为方式。
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7 H" W% j) a9 r（此文仅作专业交流分享，不为商业用途使用）
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2 y: j- w2 Y4 W! G 本帖最后由 大尾巴的鱼 于 2010-8-15 23:00 编辑 ' i2 b- [% q6 u% I( ~) _) a7 R
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发表于 2010-8-15 17:09:42
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支持大鱼偶像，很有参考价值，但是大多数的中小型企业的领导意识和知识水平还不到那么高的层次，虽然很多问题都需要慢慢完善和思考，但是人家客户都拉不到，都没人脉根本想不起这些，还是比较杯具的。
