人才齐备，尚欠什么

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    排兵布阵需要的球员都到了，你即将面对一场伟大的比赛。现在，这些球员必须团结一致，稳步提高球技，保持良好的竞技进取心，与球队一起发展，有些人还必须逐渐成长为领袖。换言之，他们需要被管理。
  S" b& `  ~4 k7 J- s8 W$ e    也许图书馆里能找到整架的人员管理教材，更别提商学院五花八门的课程，此外还有培训项目、杂志、网站作为信息来源，其中不乏合理建议。经验是另一种途径。我个人的体会是，人员管理包含了很大范围的行为，但主要归结为六项实践：
    一、将人力部门提升到一等地位，赋予其实权，并确保人力部门员工有适应职位的特质，能够帮助经理人建立领导权威和拓展职业生涯。
5 l$ D2 O- l8 F$ u4 r    对一个公司而言，人力资源可与其他任何一种职能比拼重要性。人事主管清楚每个员工的特点为何，表现怎样。但在很多公司，人力部门还未获得应有的重视。
   “赢”的人力团队倾听员工的怨言，斡旋内部分歧并帮助经理人建立领导权威、拓展职业生涯。因此，优质的人力部门员工可以担当牧师的部分职责，倾听员工所有的忏悔和抱怨，且守口如瓶；同时，他们还能扮演父母的角色，充满爱与耐心，当你脱离轨道时，迅速将你拉回正轨。
; G" ?* l  i% J8 T" Z3 W6 g    二、使用严格公正的非官僚主义评估体系。
( \9 x7 W9 J* w' o/ U& [7 ]  s4 i    衡量员工并没有绝对正确的方法，但是好的评估体系应当满足如下条件：清晰简明；衡量标准应当经过商定，考察因素应与个人表现直接相关；确保经理每年至少评估自己手下的员工一次，两次则更佳，必须以面对面的方式正式进行；组成部分中包含一个专业的发展项目。此外，应当有人负责监督评估体系是准确抓住事实。
$ W8 a# ]* E& M    三、建立有效的薪资、认可和培训机制，激励并留住员工。
, N% P  M8 r3 k/ c    你辛勤工作，完成甚至超越完成了原本给你的任务，可是却发现公司根本没把你的努力放在眼里，你没有获得任何特别奖励——还有比这更令人沮丧的吗？人们需要按劳获得相应奖励和认可，否则就会失去动力。道理就是这么简单。
    能够激励和挽留员工的另一个关键是培训。如果你找到了正确的人，他们会希望在公司里成长。培训能向他们指明方向，表明公司真的关心他们，在这里有他们的未来，从而起到与奖励和认可一样的激励作用。
' J3 Y3 J/ v3 [- i1 O    四、直面紧张关系。
    就像在一个家族里一样，公司内部的关系也纠结着历史恩怨或矛盾冲突。想要管理好人，就必须管理好这些复杂的关系，千万不可放任自流，否则结果很可能是不可收拾的一团混乱。优质的人员管理要求公司在处理这类关系时公开坦诚，拿出足够的行动力。
; F; d# e; y5 M& ^. c% S% s! Z    我们看一个典型的案例：明星管理。我一直主张应当挖掘明星员工——顶尖的20%——以鲜明的方式鼓励与表扬他们。但由此也可能培养出一种危险物质：自傲。一旦一位明星员工表现出越来越明显的傲慢或失去控制，必须有人找他谈谈，坦诚地谈谈价值和行为这类问题。
    也许，这位“明星”并不愉悦，立马起身走人。你最好能在8小时内找人接替。没错，8小时。这一迅速行为可以向其他员工传达“没有人是不可或缺的”的信息。要实现如此的高效，你必须有一打人随时准备补上空缺。此处便彰显出评估体系的重要性了。
   五、对抗地心引力，不可让70%的中间人自由落体，而要将他们当成公司的栋梁对待。
    经理们很容易选入误区，将绝大部分精力集中与处理紧张关系。虽是人之常情，但好的管理者应当对抗这种拉力，确保至少有50%的时间是用于评估和指导最大群体——70%的中间人。而当奖励、认可与培训时，也切不可忘记了中间人群。简单说，如果你想管理好人，你就不能忽略其中的多数派。
2 ?3 @! u4 S+ b: w: K; ~   六、设计扁平化组织架构，但必须明确报告关系和权责划分。
   管理层次越多，信息传递时便需要越多的解释，也越有可能走样。做任何事情的成本和复杂性都猛增。需要得到的“批准”多了，于是会议多了，进展速度慢了，商机错失了。此外，层次森严还会淹没人才。
   人才齐备，你的任务就是将他们组成一支胜利之师。以上六项实践并非轻而易举，需要很多时间去执行。但公司本来就不是一栋栋大楼，不是机器，不是技术，而是由人组成的。因此，还有什么能比人员管理更重要的呢。

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