薪酬调整的苦恼

深圳湘湘

    背景：A公司是一家IT公司，其员工的平均薪酬已经处于同行业中等偏上的水平，是某知名企业B的全资下属子公司。

    现状：A公司目前有固定的薪酬结构以及计发方法，其薪酬结构是：基本工资+浮动工资+其他很多名目（略掉），且有相应的文字性的规章制度。

    情境描述：8月二十几日，A公司老总找到了A公司行政人事部负责人C，表明想从8月份开始把A公司员工的平均浮动工资调到与母公司B公司同等额度的水平，并且想按20%的比例在各部门里提拔一批小头目。当然，这批提拔的小头目需要各部门领导推荐名单，然后公司要进行调查以及无计名投票的。小头目提拔后，其基本工资也会相应上浮。

    目前存在的问题：
    1.如果按照老总的想法操作的话，可能有些员工一下子工资水平就可以在原来的基础上增加4000元左右，增幅惊人；
    2.如果要把浮动工资的总额调高，那么势必各部门要有一个重新分配的规则，而目前还没有，并且如果8月份实施的话，感觉会比较仓促；
    3.其实公司的组织架构已经是扁平化了，如果增加小头目，那就算是管理人员了，而管理人员的晋升通道是非常非常有限的，甚至可以说几乎没有，其实只要一提拔，那些人也可以看到头了，甚至连普通员工都可以看到头了，没有什么激励的效果；
    4.行政人事部要在短短的时间内配合完成人员的选拔工作，以及各部门蛋糕的重新分配规则，时间也会比较仓促；
    5.由于目前A公司的财务还是由B公司管着，老总的意思是先斩后奏，但如果事前不沟通，先斩后奏的话有可能会出问题。

    行政人事负责人C的苦恼：
    1.老总为员工着想的出发点是好的，A公司的薪酬水平也可以与B公司齐平，但如果突然一下子猛增这么多，还是感觉不太妥，而且由于工资具有刚性，一旦上去，下来就不太容易，所以C想建议老总缓一缓，即使今年调，也不要一下子调那么多，可以今年调一次，明年再调一次。但看老总的决心就是要一次性搞定，此乃C的苦恼之一；
    2.C认为提拔小头目做管理职位也不合适，由于A公司90%以上都是专业人才，感觉给他们一条专业技术人才晋升路线会更合适，因为这样可以一步一步往上升，而且顶端的人数不设限，只要达到条件均可，这比千军万马去挤管理通道要好多了。但老总的意思是给个响亮的头衔，此乃C的苦恼之二；
    3.B公司目前正在做人力资源体系，把B公司的所有下属公司也包含进去一起做了，因此有可能在未来的某个时间内，公司的薪酬结构就又要有所调整，这样的话，A公司就有可能在短短的时间内面临两次调整，这样给人的感觉很不稳定，此乃C的苦恼之三。

    呵呵，现在换位思考一下，假如你是C，你会在这种现状下怎样开展工作？

史努比029

学习了

邪月

回复 10楼 深圳湘湘 的帖子


    回敬湘湘，我想这个问题的关键在于人力经理与老总的沟通，在我们的思想中，常常认为领导交办的事要做好，其实，现在有一种说法叫做“向上管理”，管理我们的上司，这之中有一条，是不定期的沟通彼此的期望值，只有了解了对方真正的意图，我想事情才能更好的发展。不过，根据你提供的信息，老总要是一直强硬下去的话，那么C就要圆滑一点了，既要把事情办好，又不要在以后的突发事件中把自己搭进去。这个有难度，嘿嘿，我解决不了了

深圳湘湘

1.老总为员工着想的出发点是好的，A公司的薪酬水平也可以与B公司齐平，但如果突然一下子猛增这么多，还是 ...
monmon109 发表于 2010-8-26 15:53

monmon109提到的第3点与跟老总沟通之余，也要适当与总部沟通，C一直是这么做的，且与B公司行政人事负责人一直保持着良好的沟通。A在得知老总的想法的第二天就立即与B公司行政人事负责人进行了沟通，得知新的人力资源体系预计在第四季度推行（到时候绩效和薪酬都要变动），相当于如果顺利的话，10月份就按新的人力资源体系来进行了。当A得到确切消息后，打算与老总好好沟通，建议老总干脆等到推行新的薪酬和绩效体系时再行调整。但还是担心老总坚持8月份就要调整。诸位，如果你们是C的话，你们会想什么方法来提这个建议？

深圳湘湘

其实调薪这个事情是受母公司限制的，我们今年就有个等级考核的调薪，母公司批下来，老总嫌长得太少，又退回 ...
邪月 发表于 2010-8-26 10:36

A公司与B公司在同一座城市，且在同一栋写字楼办公。A公司的老总其实是B公司的副总兼任的。所以这位老总很想A公司员工的工资水平与B公司一样。C也是担心一次突然一下子调高几千块钱确实是够猛的，如果第一次动作这么大，以后再加薪的话，即使加一、两千，其激励效果可能也会达不到理想的要求。
邪月说到的第二点，其实A公司目前的规章制度中已经有了，不过还有待完善。接下来的问题是怎样说服老总把这些人全部弄到按专业晋升通道这个方向走，而不要往管理方向走。

wxl6586

敏感问题，多方面协调，不容易，学习下

monmon109

1.老总为员工着想的出发点是好的，A公司的薪酬水平也可以与B公司齐平，但如果突然一下子猛增这么多，还是感觉不太妥，而且由于工资具有刚性，一旦上去，下来就不太容易，所以C想建议老总缓一缓，即使今年调，也不要一下子调那么多，可以今年调一次，明年再调一次。但看老总的决心就是要一次性搞定，此乃C的苦恼之一；
－－－－加薪要考虑行业，市场，区域，人员，公司的战略来定。好好把自己的想法跟老总谈谈，听听他的意见。

    2.C认为提拔小头目做管理职位也不合适，由于A公司90%以上都是专业人才，感觉给他们一条专业技术人才晋升路线会更合适，因为这样可以一步一步往上升，而且顶端的人数不设限，只要达到条件均可，这比千军万马去挤管理通道要好多了。但老总的意思是给个响亮的头衔，此乃C的苦恼之二；
－－－我觉得用企业阶梯人才的方法模式还是不错的。

    3.B公司目前正在做人力资源体系，把B公司的所有下属公司也包含进去一起做了，因此有可能在未来的某个时间内，公司的薪酬结构就又要有所调整，这样的话，A公司就有可能在短短的时间内面临两次调整，这样给人的感觉很不稳定，此乃C的苦恼之三。
－－－－跟老总沟通之余，也要适当与总部B沟通。

寸草生晖

目前面临同样的困惑，调薪是希望更多的出业绩，把岗位职责更明晰化，困惑就在于我们提供的方案老总都不满意，就这样拖着到了该发工资的日期也发不出来。

Next_zhang

个人认为，公司既然是扁平型的组织架构再选拔各部门小头目没有实际作用反面会出现多头领导而使效率下降，建议换种说法，以企业人才梯队建设的名义，选择梯队储备人员，为保证企业人才的培养及员工职业的发展，同时企业为了留住这些优秀的人才可以额外补贴一定的工资收入。
加薪过程不要一刀切，平均主义让一些优秀的人员的积极性受到打击，企业应该提出来一个目标以一定的期限来完成，完成任务的首先加薪，一批批的加，有序进行。

邪月

其实调薪这个事情是受母公司限制的，我们今年就有个等级考核的调薪，母公司批下来，老总嫌长得太少，又退回去，这下好了，不给涨了。
如果我是C一定要和总经理怀柔的聊聊，涨工资毕竟是好事，但先斩后奏，我就要劝劝总经理了。
1、涨多少？我不知道A公司是不是与母公司在同一城市，如果不在，那么长得太高没必要，我觉得从1000到2000已经是很大的涨幅了，当然工资的涨幅要根据当地的消费水平，要是与母公司在同一城市呢，我也建议不要与母公司处在一个薪档，分清主次。这里面需要做老总的工作，这么大幅度的涨工资，员工很称赞你，母公司的领导是不是很称赞你呢？我想应该不会，毕竟一次涨到位，先不说成本方面，就说以后再想调薪带动员工积极性，就是个问题。
2、其实老总要个响亮的头衔很好说啊，总工程师，高级工程师，高级技师，这些称号有时经理、主任的啊都要受人尊敬，不知楼主以为如何？
3、这是一个难点，做人力资源体系，就要面临着岗位的调整，一系列人力的问题，我觉得在此次调薪结束后，如果有确切消息对A公司的岗位有所调整，不妨，放些风声，这样可以让员工有风险意识，也能适当的提高员工工作的积极性，但操作手法要高明。
个人浅见。