【问题】对一名HRD的经典操作手法的应对

brigend

本案例版权归醉蝶舞所有。让我们换个角度来分析问题吧！

——————————————————————

1 t" C  [2 \' G% h, F

A和B合资创办了一家公司，短短的几年时间，公司快速发展成为了一家知名企业，可是由于对企业的战略规划等问题持不同意见，A和B终于分道扬镳。

B撤资后，A向公司人力资源总监C授意要清除公司内部B带来的人员。C
经过谈话，劝退了几个中层，让这些中层向公司主动提出辞职，但还剩下一个最关键的人物——公司财务总监D，D油盐不浸，怎么都不愿意主动辞职，A也不愿意支付相应补偿。

+ S4 M+ F0 w) ^% f

D工作经验丰富，平时尽职尽责，上下级之间相处融洽，实际工作中也很遵守单位的各项规章制度，之前的绩效考核也都在75分左右（65分为合格）。那么C该如何操作才能做到把D移出公司并规避因为D的离职给公司带来的劳动争议风险？

各位看官，看到此处时，请先不要往下看，先梳理下以上内容，假设自己是C，你会如何操作此事？

===============华丽丽的分割线================此线版权归隔岸观火所有================

$ E- Z. E3 s8 K! x% [# C. h

C的操作步骤及预先考虑到的可能性：

1、在月度绩效考核评分时，采用360°考核方式，D的得分结果是60分（公司规章制度中有一条：连续3个月不及格者，将视为不胜任此岗位）。评分完成后，C将考核评分表给D签字，故作同情的说，D总，最近领导和同事对你有些不满情绪，我正在尽量协调中，请您别跟这些小人计较。D在心里痛骂一通，很不情愿的在评分表上签字确认了。

2、连续3个月，D的考核评分最高分为64分。3个月后，公司一纸调令，上写：D连续3个月考核得分不及格，视为不胜任财务总监岗位，现经董事会研究决定，免去其财务总监职位，调至采购部担任采购部经理职务，薪资由2W/月降至8K/月。

* G" w9 T6 O3 p  S

3、第一种可能性，D在收到了调令之后，鉴于工资及职位大幅下降，愤而辞职，C顺利达到目标。（但实践中D忍气吞声下来去了新岗位了）

- n- N7 b* ^" w* E, C. B

4、第二中可能性：D去到采购部，最初认真工作了几天，但越想越憋气：我都四十好几了，也曾经是一人之下万人之上啊，现在每天被各个部门的人安排着去买办公用品，二十几的小年轻都能使唤我……D开始消极怠工，经常无故旷工、迟到、早退。几乎每次D到公司，人力资源部的相关工作人员就会拿着一份《违规确认单》来请D签字，上面如实记录了违规时间、情形等。D知这些记录属实，只能签字。

5、被调任到采购部后不到2个月，D接到人力资源部的一纸通知：据查实，您已严重违反公司相关规章制度，现通知您，于X年X月X日于解除劳动关系。

6、D申请劳动仲裁，但鉴于公司有充足的《违规确认单》证明D严重违纪的事实，最终其主张被驳回。

7、第三种可能性：D去了采购部还是很敬业且无疏漏，于是C可在新岗位把流程1.2再走一遍，将D再次调岗为后勤总管，薪资降低为4000元，于是D最终按流程3、4、5、6走完，C顺利实现目标。

2 e, `: k* B9 M1 w

问题：1、如你是D，面对C的操作手法，你如何应对？

      2、如你是C，对于问题1的应对，你如何操作？

brigend

chenqi148494 发表于 2010-8-31 15:19
如果我是这名HRD，我会从2个方面来分析这个问题：
1、作为HRD在面对类似的问题时，诸如：员工本符合岗位要 ...

看到醉蝶舞的分享后，有一种攻防演练的想法，所以发了这个贴。
  [1 g- }5 \. Y* e& I6 f
. @; b. G" U6 D3 Y我个人的理解如下：

利用绩效负激励进行人员汰换操作，简单来说有以下关键步骤需要注意：
3 @5 [& w* E7 y1.绩效考核制度的合法性，即是否有民主公示，
2.绩效考核制度的有效性，包括员工是否知晓（和认可）
6 J* g7 H8 b" H3.绩效考核制度的公正性，包括绩效考核结果的依据是否能够客观反映员工真实的工作表现（实际上比较困难），考核依据是否保存完整
因此，从上述三个方面，D可以尝试以下方式同公司交涉：
+ n9 Z. \. ^% ?8 o2 O1 T3 k1 u1.质疑绩效考核制度没有经过民主公示；
$ s1 z/ V% w& p) \2.在公司劝退无效后，D应该拒绝签署任何绩效考核的文件，不承认绩效考核制度有收到过，不认可考核制度中负激励应用的内容
3 z8 A6 [- m" Z9 N* Q5 z+ r3.质疑绩效结果的真实性
: T) k% F& C* b# D4.仍在原岗位上班，拒不到新岗位工作
+ E4 F3 c" _6 f* b. f7 q
; N. v4 U" M( a请各位指正。

qyezhaokei

以上的文章偶也看过的

小鱼沙沙

很赞6楼的看法，HR有的时候是需要处于中间做沟通和平衡，但有的时候缺要很无奈的执行老板的不够明智的决定，悲哀~~

annycheniso1

俺们的回复，为什么没有版主出来做点评？打击俺们的积极性啊！

annycheniso1

此例案以前看到过啊。
5 n6 V8 q- v! ^, E9 T$ y' Y; H. a- `我觉得奇怪的是，既然要花三个月的时间，促使其考核不合同，被降薪降职，为什么不直接解除劳动合同，给予经济补偿呢？
; ^" h3 L4 I) B7 k/ o7 u8 l解除劳动合同的经济补偿金是一个月的工资，这比支付他三个月的工资要少得多吧。
以上纯属个人愚见，欢迎有不同意见的拍砖。
, [* O  `2 O. a

chenqi148494

如果我是这名HRD，我会从2个方面来分析这个问题：
1、作为HRD在面对类似的问题时，诸如：员工本符合岗位要求，只因老板或其他主观原因需要开掉的员工，作为HRD，或作为人力资源部门，我们应该有的职业态度。
" y( ^" C! w) A7 p2、如果非要开掉这个人，需要使用哪些方法达到合理解除的目的，不触及劳动仲裁的高压线。
在本案中，已经提到，财务总监尽职尽责，各项表现及考核已经证实此人是可用之才，作为一名中高层面的人才，在外面的机遇肯定很多，面对公司的情况，不愿主动离职，是处于什么样的目的。这才是关键。作为财务总监这样高而敏感的岗位，公司采用极端的手段肯定是不利的，抓住他心里想要的才是解除的有效途径。
7 u! v, D/ v% K4 u, L作为HRD的职责是把合适的人放在合适的位置上，达成公司的期望是我们的职责。所以，如果此财务总监如因感情而不愿离开公司，我们应跟老板沟通，做进一步的链接。
, S6 P! F" \9 v5 N$ w如果财务总监是有其他的目的，或希望得到相应的赔偿，在合理的范围内，我们应在老板和员工之间做平衡，毕竟是公司想提出解除合同。而且财务总监这样的敏感岗位，太冷的处理方式肯定不合适。至于说采用考评等方式，至少需要3个月后或更长时间才能证明不符合岗位要求，而且很多人参与，耗费劳力，不如早点谈妥赔偿条件，大家都不要带着怨气。日后可能还有合作机会呢。

cucu静

内外结合呗，向外部猎头强力推荐这名财务总监，让猎头去挖挖看，或许这名财务总监自己也心动了，只要他心动了主动离职了，那万事就好办了。

小差火

看过!姐姐的作品都看过!

Goyo87

偶不是这个等级的，但这个案例和我朋友父亲公司发生的事还真像...