平衡计分卡实施过程的盲点（二）

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平衡計分卡實施過程之盲點 根據Rousseau與Rousseau（2000）之研究，企業於實施平衡計分卡時，常常發生下 5 f; E, m5 ]+ g# N& e列盲點，導致其實施平衡計分卡 之成果不若預期。 # W& P: ]" ^2 B; }" ~ " T8 A2 j: B* i8 U' b& k( E第一，高階主管一頭熱，卻無法成功建置平衡計分卡。 $ p$ w9 H6 L% g, q基本上，平衡計分卡式的建置模式為由上至下，亦即由高階管理人員主導策略之訂 M! p$ `3 V5 Z! n( J2 O定，再將此策略轉換一套環環相扣之績效衡量指標體系，以確保全體員工可以努力 達成企業之目標；而且也必須要由高階主管主導整個平衡計分卡之導入，才能確保 整個導入與建置計畫不會無疾而終。 然而在實務運作上，這種導入方向卻往往發生高階主管所訂定之經營策略，只有高 5 W3 B( {6 m6 e2 h階主管自己最清楚也最熱衷，屬下員工不是無法瞭解，就是沒有將策略成功地轉換 , `7 j( f8 e" T* m成確保能達成策略之各種行動方案，甚至未發展衡量員工執行各種行動方案之績效 ' } L! u! T% N7 Q Z& y2 I4 s+ Z& [/ ^指標，致使平衡計分卡無法發揮其應有之功能。 ! U, l8 I' ]$ s8 W; ]2 T) n另一方面，有些高階主管認為自己所發展之策略與衡量指標最正確，因此認為全公 司應共用一套他所發展之標準績效衡量指標。這種作法主要是忽視企業每個部門、 ' X( V, D, O# T每個功能、每個員工、每項作業於各種行動方案上有自己應發揮的角色，因此不可 + M, r& j! N5 N2 z+ r6 z' c: B能有一套全公司可以共用之標準績效衡量指標，來瞭解各種行動方案之實施進度， 以及未來應修正或加強之處。這種作法將抹滅平衡計分卡模式所能發揮之轉換企業 6 G( q$ x0 v0 K9 U策略為各種行動方案之利基。 " K0 q" p% j7 X" h. I y3 F7 Y; Y0 z% x 第二，企業於建置平衡計分卡所發展之績效衡量指標並不等於企業加值動因。 7 ]" U" R" p; g2 B3 g9 e對於營利機構而言，企業之經營策略必定要與可有效生產具加值效果之商品或提供 , w, c6 o0 [& m) i4 Q5 u0 _" D加值型服務有關，以增加企業與全體股東之價值，因此企業所發展之績效衡量指標 必須與企業之加值動因有直接相關性。然而有些加值動因對企業價值之增進有較高 之貢獻，有些則需要較高資源成本之投入。企業於轉換策略於各式行動方案時並未 審慎研究加值動因之貢獻度，及其相關配套資源與成本，將加值動因加以排序，以 / i& P0 v* E) j+ a2 Z: l3 N' l- i3 T利挑選優先之加值動因。另一方面，企業所發展之績效衡量指標與加值動因之關連 $ z. W: S; W: i+ R性不一，即使企業適當地挑選最佳之加值動因，並投入相當努力加以強化，亦不見 " ~" J$ ^# [& H# `2 L, d2 N得發展出與加值動因最有直接關連之績效衡量指標。當企業於設計平衡計分卡時， ( u) A. W8 d F' I, T若未能仔細探討這此二層面，則將導致所建置之平衡計分卡體系未能發揮其應有功 效。 ! g9 J% f+ p- z k7 x/ T) X, q : T! P% v" I( h+ \/ B1 h1 V! j1 F / B9 c# q! H' K6 v《国际金融报》

闵文

我也正困惑着