反思和探询-左手栏

鹤见尚

　　左手栏是一项效果强大的技巧，看借以开始“看见”我们心智模式在某种情况下怎样运行的。它暴露出在我们如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。
! \# [4 l2 B# x* ?, V% r7 ^　　“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己假设是很重要的。
7 @6 J5 f, o' a. k+ H, |$ c( I　　举个例子，某同事向老板做了重要的专案简报之后，自己与那个同事的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已粗过这个简报，但我已经听说不佳。
& P9 D  [! @2 h4 Q: Z　　我：简报进行如何?
& d+ k, S& W9 l# \& \  K　　同事：我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
$ g. r, g( T  V; `1 E　　我：那么，你认为我们应该怎么做?我相信你当时提出的课题很重要。
7 f2 M9 K9 H: ]　　同事：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
- r8 A0 [( f* L: a8 C. B　　我问：你或许是对的，但是我们需要有所行动，不能只是等待。
" w: x7 l- x# u5 c. ^5 F' {　　我所想的和我们所说的
　　每一个人都说这次简报是一个炸弹。
, y! M5 I. L+ ?% e; h$ A　　我：简报进行得如何?
* D! `3 k, S5 C　　难道他真的不知道这次简报有多糟?
  B. U" D- m' W, _+ g, Y　　或者他不肯面对这件事?
! \  p8 f: z; H4 v; @, }　　同事：啊，我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
/ \- k2 I7 s; _4 C/ y　　我：那么，你认为我们应该怎么做?我相信你当时所提出的课题很重要。
7 i  \0 B5 c/ [+ i+ W- `4 O　　他其实是害怕看见真相。只要他要有信心，他或许从这个状况中学到东西了。我无法相信他不知道那次简报对我们日后的进展祸害有多大。
8 T' U' z2 Q" f2 V' n& |3 \9 C7 \. N　　同事：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
! J* \0 f5 R+ F) w9 A$ }　　我必须设法让这家伙开始动起来。
+ r1 D  t4 V# l4 n　　我：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
　　练习左手栏经常咳成功地将隐藏的假设摊出来，并显示如何这些假设如何影响行为。在上述例子中，我对同事做了两项假设：1.他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳表现时;第二，他不够主动。不管这两项假设正确与否，但是这两项假设都影响了我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的信心，所以没将真正想法说出，而我们谈论接下来做什么时候，同事并没说出明确的路线，所以我认为他是懒惰或者缺乏主动精神，所以到最后结论，我必须给他压力，让他行动起来。
6 W5 ~  ?% n! H7 t  _5 s　　左手栏给我们的教训就是我们如何丧失在冲突状况下的学习机会。我们并未坦然的面对问题，绕着话题边缘说话。本应决定接下来如何解决问题，但却在没有方针的情况下结束交谈。
　　为什么我不会表达出来我认为有问题呢?为什么我没有说出我们必须检讨的该采取的步骤是我们的方案能够顺利进行?因为我不确定以何种方式来提出这么敏感的问题。我以为提出会引起防卫性的，反效果的谴责。害怕比现在还遭。或许是出于礼貌性的。总之这次的交谈并不令人满意。
　　处理棘手问题时，没有那种模式是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大的好处。一旦更清楚的看见自己的假设，以及如何被这些假设障碍，可能就会使交谈变得更有效果。这就要我们随时保持一种开放的态度来面对。重要的是把情况变成大家都能从中学习，需要我们能够诚恳的说明自己的看法，并了解沟通对象的看法。
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