"500强在中国如何选拔人才惠普专题

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求职者要经得起惠普追问 & M& T. x/ x$ Q9 {4 R# m / S" f: x7 c7 {/ Y( M7 [, ` W葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监 % o- z! W6 s' M; ~ \, I+ C; X1 E0 R惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标…… : U/ z6 b6 }2 U0 I: `% M 记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？ ; x! [. i7 ~3 v! T: Z# N# Z" d 葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。 + R, f) R6 Y: f% |) r" H4 { ! W. W# f& _2 L6 P( B# ^8 G1 b7 ~另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

ice-fish彬宇

很好，学习啦

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据报道，１９９６年，有一个名叫海登的工商管理专业学生想进微软的生产部门担任管理人员，面试时，他被要求为自己的才能设计一幅广告，主考官说：“设计时的主导思想，是要设法使盖茨在一见之下，立刻找到主管人力资源的副总裁，问：怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”海登也知道微软感兴趣的不是广告本身，而是思维能力和方法。最后这位应聘者虽然未能如愿以偿进入微软工作，但接受他设计的那位副总经理却对他的思路产生了深刻的印象，后来他自己组建公司时，便将这位小伙子纳入麾下。这则事例本身为微软的人才招聘体制做了最形象的说明。 + C, r5 z0 q) W2 L* m( x4 o 3 w' ~/ g3 v1 ]8 Z6 E( h　　据微软中国北京分公司人力资源部经理王谨介绍，在招聘人才时微软较注重人才的综合素质，即除了考虑人才的专业背景外，还要考查其心理和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。 　　通常，面试人员由招聘经理、人事经理和所报部门的经理及员工等５—６人组成，他们均要经过专门的招聘训练，以保证他们在人才选择上的客观性。微软公司专门备有一套面试题，每位应聘者会被问到这套试题中的７—１０个问题，其中有可能是：你认为自己在过去的工作中最值得骄傲的一件事，或者是你来微软的个人目的等等。微软公司认为对这些问题的回答会透露出应聘者的心理特征和思维模式，两个学历背景非常相似的人，往往会因其不同的性格和心理特点做出完全迥异的工作成绩，因此考查一个人，学历固然重要，但学历背后的综合素质也是十分关键的。 , V j+ U, T7 _) Q " m& {) m/ t" `2 V* D6 i　　软件行业的不断升级换代决定微软公司要在激烈的市场竞争中站住脚，必须不断超越自己，超越竞争对手，时常能胜任巨大压力下的工作环境，所以微软比其他跨国公司更看重人才的心理状况，在微软一个优秀人才的标准是他不仅要有深厚的专业技能，而且应该能承受巨大的工作压力，并勇于接受新的知识，不断创新。 　　由此看来，光有高学历已经不能被大的跨国公司所认可，心理素质已经为越来越多的用人单位所重视。而中国人的高级人才，则往往在这一方面让人感到遗憾，所以我们的高等教育不仅应该满足于教给学生知识和技能，也要在培养学生的心理素质方面下点功夫。

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现代社会是一个高度竞争的社会，人才频繁流动，“找工跳槽”是很多人时常挂在嘴边的口号。那么，一个好的公司应该如何吸引和留住优秀的员工呢？上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她的独到见解。 　　杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。 % K; k% K! y. x, L　　相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。 　　杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质： X1 `5 P3 V e! |$ @ : u/ H7 Y e2 f! l$ `6 l　　1、自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。 4 Q/ B x* t# f6 Y& u2 w 　　2、应变能力强。 3 F- s4 l& y2 n 　　3、有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入到“团队”中。 * \+ R( l" o. ]4 t : f2 _, R* c1 k

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如今外企一直是就业者的首选之处，但深圳华为公司（简称华为）却吸引了越来越多的优秀人才加盟。在华为８０００余名员工中，大学学历以上的员工占到８５％，并且从事产品开发的科研人员达３２００多人，这其中７０％以上为硕士、博士和博士后。 　　华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展提供公平的机会与条件。那么华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？ 1 f7 J% Q8 h7 m5 }( ^* I% W! X$ g, M　　通过建立客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，为公司系统内尊重知识与个性的员工提供良好的大环境和正确的价值导向。 　　《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。 　　这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。 : ~+ W2 _0 K) E% U% @" l　　华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 * u- [8 c/ q/ d" M　　华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 　　如果说价值创造解决的是做“馅饼”的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是“馅饼”的切法问题，那么价值分配要解决的就是切好的馅饼如何合理地分配出去的问题。 % ?/ i) p/ t7 A( O4 Q. h y　　华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”。华为以业界最佳的工资报酬水平的８０％，吸纳一流人才，以过滤单纯追求利益的人，使有事业心、有抱负的优秀员工加盟。并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和作出的贡献，充分拉开工资收入差距。职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件。 ( i; U0 M" i2 ^! T　　实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台。 　　在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。 　　第一，建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工，这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。 　　第二，实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 / W2 I2 W: `- P: O/ u' |) |　　第三，通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。

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记者（以下简称记）：许多用人单位招聘新人都要求有一定工作经验，可创维却独树一帜，提出应届生优先，这是基于何种考虑？ , B1 g. [, k$ g# R! ?) |- ~% k　　王总（以下简称王）：没有经验不怕，经验是从实践中摸索出来的。创维选人看重的是综合素质，是他的潜力。大学生进来后，创维会提供完善的培训计划，给他提供足够的舞台。而且，一个人一生中的第一份工作对他的思维方式、工作理念都会产生很大影响。选择一家企业，就是选择一种文化。刚进创维的大学生就像一张白纸，我们可以用自己的企业文化感染他，按公司的要求描绘未来图画。 2 K' }$ E: M; t/ B0 O2 Y; e) J　　记：创维2000年都招了哪些大学生呢？ 　　王：我们的招聘共分两大块。一块是研发人才，一块是营销类人才，总计大约五百余人。 　　记：各自的选拔标准是什么？ 　　王：对研发类人才，我们看重的是动手能力，要求他不但理论功底深厚，而且实际动手能力强，不能是读死书的书呆子，这样容易思路狭窄，缺乏与人沟通的能力，不能很好地与人合作。我们要的是IQ（智商）、EQ（情商）都高的人才。对营销类人才，我们不限专业，要的就是多面手，要有较强的组织能力、社会活动能力。他应该善于与人沟通，能够与各种人打交道。要有领袖风采的，不是平庸之辈。因为我们要把他培养成分公司经理、部门经理甚至总经理，他需要面对政府部门、各职能部门及公司内部各部门的种种关系，要能独挡一面。 　　记：创维是采取何种方式把自己的企业理念带给大家的？ 　　王：主要方式是由创维集团黄宏生董事长和我到各大高校演讲，讲创维的发展史和创维的奋斗精神。我们不以物质条件为诱饵，也不拔高自己，而是如实地把自己企业的状况捧到他们面前，让他们自己去甄别。如果我们把企业的物质待遇放在首位，那么人才日后到公司首先也会考虑物质待遇。不管我们给他的待遇有多高，将来都有可能有公司给得更高，所以靠这个是留不住人的。赚钱对年轻人来说其实不是最重要的，有心创业的年轻人还是应该把事业放在第一位。所以我们重点指出，创维提供的是发展机会，是足够大的空间，我们是用事业来吸引人、留住人。今年我们在北京总共演讲了七场，包括在清华、北大、人大、科大、北航等，效果很好。这些名校学子对创维表现出了极大的热情，我们在一周内接到5000余份求职书。最后录用的500余人中，北大、清华、人大等名校都在15人以上。 　　记：这些人是如何选拔进来的呢？ : I& p2 f. R; P* \2 a$ ?　　王：首先是看材料。材料分三块，第一是看生源，我们欢迎农村生源的同学，因为他们比较能吃苦，而对北京、上海等大城市的同学，我们会慎重对待，反复说明公司的实际情况，再三阐明要干事业是少不了吃苦的。其次是看推荐信，因为这是一个人在学校情况的全面体现。第三是看成绩单，我们要的营销类人才以理工科为主，看专业不惟专业，看成绩不惟成绩。有的同学成绩一般，但社会阅历丰富，实践能力强，发展全面，这种人比那种成绩优秀但缺乏社会实践的人更受欢迎。欢迎理工类人才是因为理工科毕业的学生多表现得专业、认真、一丝不苟，这符合创维的理念。 　　通常情况下，我们会给递过材料的绝大多数同学面试的机会。第一轮面试是小型演讲会，公司的主考人员及其他面试者都会是观众，考生要当众演讲三分钟，主要是介绍自己的情况。通过这三分钟的观察，我们会对他的口头表达能力、接人待物能力、综合判断能力有一个大致的了解。他的眼神、姿态、举止都是信息的源泉，我们通过这些信息来了解他，会比他自己的书面描述更可靠。 : t/ |! T3 c) f% S* T　　我们的面试共分三轮，三轮都是演讲。我们就是要给他一个舞台，看他如何表现自己、展示自己。尤其是做营销工作的，口头表达能力很重要。他要出去和人家谈生意，代表的是我们创维的形象，所以要有一定文学修养，谈吐不俗，富有幽默感。 　　在我们的招聘经历中，有一个例子很感人。我在中山大学演讲时，遇到一位28岁的本科毕业生。通常情况下，28岁的本科应届毕业生年龄偏大，我们不予考虑。但在了解了这名同学的经历后，我们当场拍板决定录用。这名同学是从湖南农村出来的，幼年丧父，母亲带他到海南找继父，好不容易考上了学，却又没钱上。为生活所迫，他做过保安、电工、教师、泥瓦匠等十几种职业，边打工边挣钱，十几岁就已尝遍了人世艰辛。24岁时他以超出中山大学录取分数线170分的成绩考入中大，重返校园。在这名同学身上，我们看到的是强烈的责任感、进取心，顽强的毅力，百折不挠的精神，以及热爱生活、不向现实低头的勇气。这样的人正是创维要找的人。 7 z( ]/ C( W+ _! c　　记：创维目前设在全国各地的几百家电视、音像分公司都已有负责人，这些新的人才引进后，如何解决新老人才之间的矛盾？ 　　王：创维不存在新老人才之间的矛盾问题。近年来创维发展迅猛，销售网络遍布全球，目前还有500多个经理职位空缺。而且老员工我们会有再培训计划，使他们在工作实践中不断提高、不断完善，所以不会存在用人的矛盾。 , e3 v* t, G+ y2 R　　创维有一个“城市绿化工程”。我们把公司比喻成一座不断发展、建设的城市，人才就是装点城市的绿荫。为了把城市建设得更美好，我们会有目的、有针对性地从不同的渠道引进人才，从幼苗到大树，我们都有选择的可能，不同的人才我们会提供不同的舞台，尽量给每个人提供自己的最佳位置。 4 P0 @8 e7 [0 L( Y( w　　创维有一句话叫：给你一个支点，创造无限价值空间。创维的英文名字SKYWORTH的中文意思正是“天空一样广阔的价值空间”，我们欢迎优秀大学应届毕业生到这片广阔的天空下，找准自己的支点，谱写精彩人生。 8 }) d& o4 v" `8 |" G0 y: w: B2 |9 j

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人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。 　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。　　 　　我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。 9 r; f3 o8 U/ m' V　　我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学×××专业的，一定会更有优势"，但我们真的不是看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例（CASE）。这个CASE不一定是有正确答案的，我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。 : J" Z/ ?( B2 w, \　　有时我们的问题会显得不着边际，他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比如我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他是不是壳牌所需要的人。 　　在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西无关。主要测试方向是他思维的深度和广度，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受……这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要的人才。 　　开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。　 1 p2 u4 o' L- C* L9 y; k, s' c2 [　在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。 ; ^5 ^6 W' T) j5 H: e- x　　各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。 　　我们刚刚完成一个对公司全部员工发展潜力的评估。这个评估旨在预计未来若干年内壳牌中国公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的发展。 　　壳牌想要的大学生 B" |! s0 W1 b' x　　我们招聘的大学生首先要在学业上胜过他人。因为学生以学业为主，能在学业上打败其他竞争者，证明他有智力也有韧性去做事情，并有能力取得成功。学业之外我们希望他有多样化的兴趣，积极参加各种社会活动，比如在学校里任学联主席等等。这是非常重要的与人发展联络的机会，丰富自己的网络，并以此为基础发展团队活动精神，掌握沟通技巧，并在团队中培养自己的领导素质。 　　除了兴趣多样化之外，我们还希望学生能学好英语。一个人如果只会说中文的话，就会少很多跟世界接触的机会，没法跟更多的人沟通，没法获取更多的信息，甚至错过和疏忽很多信息。学好外语对他应聘世界级的大公司会很有帮助。 / ]" Z, E1 W* @0 I6 ]2 q2 R0 |　　学生应该孜孜不倦地广泛搜集和获取各种信息，丰富自己。通过报刊、网络、图书馆，了解世界新动向，帮助自己跟这个世界、这个时代接轨。最重要的是通过广泛的阅读，了解所谓的业务究竟是怎么回事，并利用这些信息，做出自己的判断。比如看到关于污染问题的文章，你可以和朋友谈谈污染的产生、危害以及解决途径，甚至于“如果你是环保局长，你可能采取的措施”等等。 % f) t& ]9 e& m9 N

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几乎每家企业都对外宣称自己是“独一无二”的。那么我们在说“壳牌与众不同”的时候，就必须想清楚我们究竟“不同”在哪里。首先，国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌日常工作中跟中国之外的方方面面的接触、交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。另外，同时壳牌的员工来自全国、乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际交流。壳牌中国有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工走出壳牌中国去新加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作。　　 + Q2 j- U5 ]! [% V　　壳牌的人才标准 　　首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。 　　其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。 　　另外，我们招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为我们希望他在壳牌确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。我们希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。我们公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。我们公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。　　 ) w0 H/ k' `: Z# n　　我们是本着“发现我未来的老板"的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。 　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

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世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面如何运作？本刊记者为此专访了壳牌东北亚集团人力资源部经理史劳博（Erik Slotboom）和壳牌中国人力资源发展经理袁效琴。　　

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吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。 ! i2 T1 p7 i/ ^2 s9 }1 W% `9 a1 }2 d: t　　天才是留不住的 　　麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。 　　麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，我们请人不一定都是大学生，而是什么人都有。 　　鼓励员工永远追求卓越 ' Q) A! U5 x' ]# \6 d( K- B4 G　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括我自己(赖林胜)。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。 　　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。 　　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 - \5 S; q/ N& L* @: M9 {) D　　我常跟同事说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。“所以要给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。至于说升迁，为什么他能升我不能升? 举个例子，跑一百米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。 6 w9 S- X; q/ Y　　我们没有试用期 　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。 　　一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然我们也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助我们的企业。 　　我们没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? % m" ~3 m* V( {　　根据麦当劳北京公司总裁赖林胜在“迎接知识经济，决胜2000年”讲座上的演讲整理