外聘高管的成功因素分析

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在企业发展的快速轨道中，人才是最关键的瓶颈。很多企业就想到了通过外聘“空降兵”来解决这个问题。“空降兵”引入，给企业带来了新的管理思路、新的运营方式，但是，这些管理思路和运营方式并没有起到预期的效果。从外面聘请高管，对于任何一家公司来说都是一场赌博。来自某猎头公司的数据表明：高端职位的空降兵，其平均任职时间为一年零五个月。另据高管发展协会（简称IED）和亚历克赛尔集团（Alexcel Group）2008年进行的一项研究，30%的外聘高管在前两年内达不到公司的期望值。
+ h8 r- `. K$ C; j# {5 z$ J为什么“空降兵”如此短命？这要从空降兵自身和聘方两个方面找原因。
对于“空降兵”而言，不能与他人合作是其中最关键的原因。不能与他人合作，主要表现为：一，不能融入公司文化；二，对反对意见听不进去；三，经常动用权利迫使下属工作，而不能通过沟通让下属主动工作。为此，作为外聘高管，应该从以下几个方面注意提升自己的综合素养。
第一，敏锐的头脑。你不仅必须快速学习，还必须能够评估公司的不足和机遇。了解业务容易，找出什么行之有效、什么行之无效，那不仅必须具有经验，还必须具备洞察力。麦肯锡的前合伙人郭士纳（Lou Gerstner）尤其善于发现企业的长处和短处。在精简IBM公司以对付“臃肿”之后，郭士纳实施的战略是大力利用IBM的独特能力，而不是谋求为所有客户提供所有产品。这样，郭士纳抓住了问题的本质，使得他很快在IBM站稳了脚跟。
第二，人际技能。尊重员工可谓常识，但也许是太“平常”了，于是常常被人忽视。外聘领导者需要深入接触员工，像对待同事那样对待他们。很多高管使用的一个技巧是，第一次与直接下属见面时问：我能帮你做些什么？这样问可以一举两得：一，把直接下属确立为专家；二，把领导者定位为帮助其下属取得成功的人。这样，你就容易在团队中获得他人的认可，从而可以在推行新政的时候遇到较小的阻碍。
" [' U  {# @/ f" M4 r5 u) `第三，坚强的意志。公司中墨守成规的思想倾向使得聘请空降兵势在必行，而这种倾向又会寻求维持现状。高管团队中的一些人会感到被轻视，因为不是他们中的一员在掌管公司。他们尽管真心希望公司取得成功，但还是会保护自己的地盘，维护自己的影响力。新的领导者必须勇敢地面对根深蒂固的权力和权势人物的陈旧观念。因此，他必须在自己的组织中竭力让下属听见他的话，相信他的话，并最终追随他。
除了“空降兵”自身的能力素质欠缺以外，聘方管理平台准备不足也是外聘高管失败的重要原因。
组织对高失败率负有责任。高管发展协会和亚历克赛尔集团的研究表明，就职培训项目和指导项目以及新型管理关系的建立对外聘高管有很强的支持作用。换句话说，不要让“空降兵”孤立无援、自我挣扎，要给他提供帮助。
一般而言，外聘高管主要有两个目的：一，执行公司的战略；二，构建新的组织管理模式或者新的业务模式；对于第一个目的，需要公司有一个清晰的构架，完整的管理平台，否则新任高管将无所适从，毕竟，“巧妇难为无米之炊”。“空降兵”要有所作为，他必须有一个可供执行的组织体系和制度体系，如果公司本身在这方面很欠缺，那么新任高管就只能重新搭建平台，这无疑会改变现有工作模式，打破原有的利益平衡；一旦要打破原有的利益平衡，冲突就不可避免了，新的任职者往往就是替罪羊！对于第二个目的，需要公司老板的高度信任，并且在外聘高管任职之前就在公司内部多次召开通气会，传达一种“不换脑子就换人”的信息，尽可能的减少外聘高管构建新业务模式的阻力。或者在“空降兵”任职之前，先聘请专业的咨询公司对公司进行诊断，然后请专业机构进行管理模式和业务模式的再造。在咨询的过程中，发现和选拔“空降兵”，把外聘高管的风险降到最低。
何斌

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陈邓猪

我也是这样认为，一般大公司都是在内部选拔的

马艳婷

对于与公司政策和人员联系较密切的工作，还是内部选拔比较好