把人事部拆了

jhzhuzy

随着市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深入，企业人力资源管理的重要性越来越受到重视，有关人力资源管理理论的研究也在呈几何式增长。研究界为企业提供了大量的理论和解决方案，企业界也顺应这种潮流，纷纷摘掉了人事部这个让人敬畏的门牌，换上了醒目的人力资源部。似乎这一切都预示着人力资源管理者的春天已经到来，可以伸开手脚，大干一场。

但是，事实并不如此，甚至比想象的更为严重。日前，有关学者撰文指出：美国学者对人力资源部“存在、转型还是消失”存在争论。文章说：“一些人争论说人力资源部门应重新审视过去。一些人争论说人力资源部门应转换成一个企业合作伙伴的精英战略集团。另一些人争论说人力资源部门应该消失，它的功能可由外包来实现。这些争论还将继续下去，直到争论出什么是人力资源部门。”

在我国，人力资源部的状况也很不乐观，前景也很堪忧。大多数企业的HR经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色，仍旧不蕴不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作，记记考勤，管管档案，发发工资，不忙的时候，找几个员工谈谈心，以体现自己作为人事部的威严，这些事务性的工作几乎占据了他们80%的时间。当然，在这之外，他们也会“抽空”关心一下诸如培训开发、绩效考核等人力资源管理和开发有关的工作，只是这些工作大多是在企业老总的授意只下才做的，是被要求的，而不是自愿的。正如有人所说的那样，“通常人力资源工作是总裁一个人的狂想，当总裁‘想到’人力资源问题时，人力资源部就受到重视；当他或她没有想到人力资源时，就没有人重视人力资源部。”

HR经我观察，之所以许多HR经理落入如此尴尬的境地，主要是由于以下几个方面的原因造成的：

1、牌子换了，实质没有变

许多企业的人力资源部都是从原来的人事部转换过来的，牌子换了，人没有换，主要的工作职责没有换，HR经理也只是把名片换了一下，其他一切都照旧。这些从人事经理过度过来的HR经理大多并非科班出身，他们的专业和学识也大多与人力资源管理无关，能谋到HR经理这样一个重要职位，多半是因为高超的处事技巧和娴熟的办事能力帮助了他们。

2、职位转换了，工作职责没有变

从人事经理到HR经理，这实际上是职位的转换。这二者之间的差别还是挺大的，从某种意义上讲，HR经理是一个全新的职位，并不是人事经理的简单转型。职位转换之后，HR经理的职责基本上没有什么变化，要么根本就没有职位描述，要么职位描述简单粗浅，不起作用，这致使HR经理的胜任力大打折扣，凭着惯性往前冲，仍旧听命于老总的安排，继续甘心情愿地做老总的“高级办事员”。

3、企业没有帮助HR经理转换角色

组织结构调整了，人力资源部挂牌了，但企业并没有给予新晋HR经理必要的指导和培训，对HR经理的能力和培训没有给予足够的重视。企业所关心的焦点仍旧集中在员工的劳动纪律、工资发放、劳动合同管理这些事务性工作上。他们认为只要这些工作做了，保持了企业的稳定，HR经理就算完成任务了。这也在某种程度上对HR经理的工作做出了错误的暗示，使他们误以为管好了人事工作就是成功了，就对得起企业的给的工资和待遇了，于是他们把大量的心思和时间用在了人事工作上面。

4、人事工作占用了HR经理的大量时间

熟悉人事工作的人都知道，其实人事工作并不好做，既要让每个员工都满意，还要时刻想着维护企业的利益，这其中哪一方的关系处理不好，都会给HR经理带来麻烦。这也给HR经理增加了很多的心理压力，占用了大量的时间，使得HR经理没有更多的时间去考虑人力资源管理和开发的工作。之所以许多企业的人力资源管理和开发工作没有开展起来，这应该是一个很重要的原因。

从上面的分析可以看出，导致HR经理今天尴尬境地的原因是多方面的，既有历史的，也有现实的，诸多的因素混合到一起，实在有点剪不断，理还乱的无奈。

关于如何帮助人力资源部提升战略地位，如何帮助HR经理实现角色转变，成为企业老总的战略合作伙伴，业界的专家学者给出了许多建议和解决方案。这里，笔者从另外一个角度，从一个不同的视角，试着对这个问题做出探讨。

笔者的建议是，分拆。从组织结构的角度，从工作的流程上对人力资源管理做彻底的改革，可以说是重建。汤姆·彼得斯说：“创新，就是要推倒重建，在原有的基础上简单改进，那不是创新，那是破坏。”人力资源管理工作也是这样，如果要想取得突破，就是要来一次彻底的革新，继续重复以前的稳步改进，恐怕有一天，就像青蛙一样，HR经理也将被温水“煮”了。

所谓分拆，即根据人力资源管理工作的性质，把它分成人事管理和人力资源管理两个部分，把人力资源部分成人事部和人力资源管理部两个部门。在组织结构图上，这两个部门平行，两个部门经理的级别一样，都向人力资源总监或总经理汇报工作。通过这样一个动作，把担负人力资源管理和开发工作的人员，如培训专员、薪酬专员、绩效专员等解放出来，通过提升他们的地位，缩减汇报程序，来提高他们的工作热情和工作效率。

为什么要分拆？

正如前面所述，如果现有人力资源部不分拆，仍然把人事工作和人力资源管理与开发工作混在一起，那么，HR经理的精力将不足以照顾到每一个面，尤其是比较重要的人力资源管理和开发工作。他们仍旧会习惯性把主要的精力放在应付老总的指示和检查，忙于接待**的员工，至于人力资源的管理和开发，则会由于精力不足、知识准备不充分、敏感度不高等原因无暇顾及，陷入瘫痪半瘫痪状态，这将打击担负管理和开发职责员工的积极性，使他们因得不到足够的支持而无法开展工作，工作热情逐渐消减，工作积极性逐渐下降，如果人力资源管理和开发工作无法开展，那么企业人力资源的整体效率将减弱，人才的竞争优势无法得到体现。

鉴于此，笔者建议，对人力资源部实施分拆手术，做大变革。

怎么分拆？

分拆的主要理论依据是人力资源工作的性质，我把它们分成两种，一种是人事类工作，一种是人力资源管理和开发类工作。其中：

人事类工作大致包含：1、人事工作，如考勤、劳动纪律、员工档案、职称评定、劳动合同等；2、招聘工作；3、工资发放、社会保险的交纳；4、退休、离职手续的办理等等。

人力资源管理和开发类工作主要包括：1、人力资源规划；2、培训发展；3、职位管理；4、绩效管理；5、职业生涯规划；6、员工激励，等等。

上述的列举不是很全面，只是为了表述的方面，做了上述分类，有待于我们在以后的研究和实践中不断完善。

分拆后人力资源管理部的主要职责

如果能够分拆成功，人力资源管理部作为一个独立的部门承担企业人力资源的管理和开发工作，在体制上得到了极大的解放，在企业里有了自己的声音，那么，这个部门的主要的贡献在哪里，该承担什么样的职责？这是我们必须回答的问题。

我想，独立后的人力资源管理部主要有以下几个方面的职责或者说贡献：

1、引进最新研究成果。与外界保持亲密接触，对理论界的最新成果保持高度的敏感度，积极学习并引进一些先进的管理理念，把专家学者的研究成果转化为企业的实践，整体上提升企业的人力资源管理和开发水平。

2、自主研发新技术。人力资源管理不同于简单的人事管理，是有技术含量的，这就要求HR经理抽出更多的时间带领团队研发新技术。由于不受复杂的人事工作干扰，人力资源管理和开发团队可以有更多的时间研究新理论、新技术、新方法，结合企业实际，自主开发一些以自己企业命名的人力资源“产品”，比如一些培训课程、激励政策、职业生涯设计等。相比较，自主研发的“产品”更容易被企业所接受，更容易得到实践。所以，得到解放的人力资源管理部应在设计和研发新人力资源“产品”上下工夫，像设计部设计企业主导产品那样。

3、把绩效管理这个“产品”做好做强。如果把人力资源管理部看作一个企业，那这个企业的主导“产品”不是别的，正是绩效管理。

之所以把绩效管理定位HR经理谋求角色转变的主导“产品”，原因有三：一是，绩效管理是现代人力资源管理的核心，所有的人力资源管理和开发工作都围绕员工的绩效开展，如薪酬、培训、职位、职业生涯等。如果绩效管理工作开展得不成功，那其他人力资源管理职能的发挥将受到限制。二是，绩效管理是否成功是企业老总认可HR经理能力的重要指标之一，如果HR经理不能把绩效管理成功推行下去，将很难在企业战略决策中获得发言权，至多也只是个列席旁听的位置。三是，成功实施绩效管理，HR经理的形象将得到极大的改善，与直线经理的对立关系也将逐步得到转变，最终成为合作伙伴，这对HR经理的职业生涯的发展非常重要。

在这些主要职责的基础上，通过人力资源管理和开发团队的团结协作和锐意进取，把上述所列的职责诸如：人力资源规划、培训发展、职位管理、绩效管理、职业生涯规划、员工激励等等，系统地整合起来，形成合力，真正发挥人力资源管理部的作用，使企业的人力资源开发工作不断地与市场接轨，把企业的人力资源有效地利用起来，形成人才的核心竞争优势。

结束语：绩效管理的观点认为，很多工作没有做好，并不是员工本身的原因，而是流程或体制出了问题，有的时候，是流程的不畅，限制了员工积极性的发挥。这里，HR经理的职能没有得到发挥，体制的原因占了一大部分，如果企业能够认识到这一点，并做出积极的改进，比如分拆，那么，相信，人力资源管理和开发将真正成为企业的左膀右臂，HR经理将真正走向前台，成为企业老总的战略伙伴！

从中国企业目前的现状来看，要实现上述设想，恐怕难度不小，也许，分拆人力资源部，成立单独的人力资源管理部只是HR经理梦想中的理想国。但我们也愿意相信，事情总会改变的，一切都会越来越好，人力资源管理工作同样如此，关键是我们要有这个信念和勇气，通过自己不懈的努力和执着的追求，最终把理想国变成现实！

邻居小明

把理想变成现实

积木-jim

分拆、协作、合并是一个轮回

s80s1b27

很多中小企业连独立的人事部都没有，更别说ＨＲ了，楼主的思想在广大中小企业无法实现，一方面是老板的认识问题，二来是个人的能力问题

liujin8036

感谢楼主，受教了

eaglehysz

学习了!
不过分拆后会导致部门增多,可能只有大型企业才适用.

夜色沉寂

谢谢楼主分享，感觉受益匪浅，我们部门是这样分了，可是由于业务人员素质偏低，凡事都有以来心里，自己做的觉得非常累。

交响乐

其实在业界，特别是跨国公司，已经把HR拆分成3个部分，战略HR、HR服务中心和业务HR，其中HR服务中心，主要承担的是作者所提到的大部分人事功能，而业务HR承担的是真正核心的HR功能，稍有不同的是，在招聘选拔的流程里，业务HR仍然承担重要的角色。我有了解到，有些发展超过20年，业务规模已国际化的民营公司，也开始尝试这种HR组织实践，但都刚刚开始，方向是好的，遇到的挑战也是巨大的，包括：业务部门对新组织的变革意义缺乏理解、HR服务中心的专业水平较低、业务HR的人员对业务缺乏兴趣和真正的理解、业务HR人员的定位错误、业务HR人员的能力严重偏低等，要走的路还很长，需要HR同仁坚定方向和信息，并善于快速学习和应用，在实践中不断成长。以上是个人经验和见解，如有不同意见，欢迎交流。

lucyluli

谢谢分享！

疲倦的忧伤

一针见血!~~~~~~痛快