如何培养员工：离场测试的应用

山风888

    这个一篇很久以前从中人网下载的文章，一直用来作为管理者培训的材料，与家人们一起分享。

思考：

1、管理者可以对照做了哪几步？

2、员工可以参考我已经到了哪一步？

3、大家可以讨论一下，在实践中哪几步是比较难实现的？或者您有什么好的方法？

                          离场测试

    离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候，企业能否还能一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价经理是否是称职的主管。
    中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体操作“离场测试”的步骤：

    第一步告诉他应该做什么？

$ S9 y; d( E" O# y7 H1 Z/ [    在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、在职位说明书里面将形容词数字化；3、职位说明书是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。

0 U1 T9 U' @) [$ j* M  m6 m, X0 o    在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。

    第二步告诉他做好的标准是什么？

/ p; K" `1 S1 g8 A0 U! U% G    在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。

    第三步训练他怎样才能做好？

* j9 G" g- o# S. S& H9 @( Y! j    相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。

! e# D' w! L$ K9 ]: g* h    第四步放手让他去做

/ Z* K+ R. t4 M9 V% E    经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。如果是态度类的错误，就采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；如果是能力类错误，就采用主管自己承担责任和训练的方式；如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。控制总是围绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防范大的错误发生，所以，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。

    第五步反复教练，直到你可以离场

% ?2 m; d' x0 a5 M/ ~5 P    让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。

% M( b4 Z' E9 Y3 e& k5 o4 m( ^    第六步离场之后，你可以去做更应该做的事情

2 e' m+ B8 y% ~$ _  W) a& {    经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。

    第七步让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤

    你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。

    管理的最高境界是：1、简单复制原则，即让傻瓜都能做对；2、缺少任何一个人，组织都能正常运转。这些也是知识管理中提到的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失。可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写，而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。

    成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为”，如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”。

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山风888

回复 27楼 偷心小白 的帖子
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' l% O. ?8 P) q/ h5 K6 x# L    不好意思，现在才回复您。
    员工这块的积极性比较好调动。本来时间管理的内容就是针对前期调查中该类岗位员工抱怨事情杂，突发事件多而设计的，主要是培训中的一些小技巧。
7 _+ P1 M2 L9 M* {4 Q) P    主管的不配合有两种情况，一是觉得这事不重要，二是不了解该怎么弄。
" x" ^( j4 K. ?    第一情况需要事先定基调，一般涉及公司层面的工作必须在公开会议（如月例会）上确认计划，并明确各部门的配合要求，如果人力部门意识到该项工作可能会有阻碍，也可以请老总在会上强调一下各部门的配合。
6 x! s/ V) X, ~, v5 d3 Y   之后，HR要深入各部门，一是督促，二是协助。特别对第二类情况，HR要甘做人梯，一起探讨协助完成。
   最后，在该项工作阶段性汇报时，要感谢各部门的大力配合，也可对表现积极的点名表扬。

偷心小白

相当好的学习资料

anna6500

我最近在编岗位说明 受教了  谢谢奉献

隔岸观火

这是比较老的一篇文章，很早以前看过，再次看到受益亦多。
0 k' D1 V7 d' S; L5 p8 f: v) L6 D感谢山风兄。

liou13

学习当中

laken

呵呵...易發久的講座，內容挺實際，但每一步的操作工作量都很大!

doobio

今天又学习了，每天提升一小点，工作进步一大点！感谢LZ分享

zhenxiaocc

回复 10楼 山风888 的帖子


2 k# G' J. u1 k0 Y) ]    学习，崇拜你