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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距
- I* h0 _' p9 N' p0 P 如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。
表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级 . s4 j, J! R; e5 X5 r) g
| A
, Y% q! A6 a0 i* e& I0 \ | B
J, s) _) g+ @+ D G$ h! o | C
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) ?9 v, _1 I$ c4 p) @- i | 5% 0 S. o {' s: @' D
| 奖金系数 & Q: ?" ? w0 {/ u( D v' E q
| 1.2 # s' F" m3 l7 R. T4 m+ L
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| 0.9
3 L6 C7 X) x* u* f; w | 0.8
: s3 H) k$ v* B2 V" j( K7 ] |
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型
( P: b2 E8 | z, _ | 业务人员 1 Z+ i C1 T9 [# \
| 业务支持人员
0 {) |, _3 R8 L6 l& L2 s; d7 V0 r. r0 N- G | 职能人员
0 ]( N4 Q3 T, `2 e | 奖金系数 8 c9 a: y) A: S/ c' ]4 N
| 1.2
, b8 J2 `- S/ r | 1．05
4 y6 j) ~3 F1 d# I+ r | 1 |
* ] `$ N) o" G* P6 H
结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。
6 x- S9 ]: s! |/ T7 m误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一 6 p, l8 c! R' p/ _* y9 m
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
& _5 B7 } g. L2 o4 E. }) x | 方法二 ; r% w; [) P* A! [/ v) C( s
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
2 R, y/ ?5 \1 C+ L9 g; Y |
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值 8 E* l. P$ V( b+ e' T
| [0,50)
3 R( M- j' M* i$ ?- y @# ^5 A4 ~ | [50,100) " r1 @# h; u8 ]8 g5 y% e
| 100 % s5 P' R& x6 ?, ?' [9 q4 f+ p
| (100,120)
6 c0 U4 G8 N! _- m/ r. ^- x | ≥120 0 G/ Y* @5 f! a6 R2 A
| 业务部门 - [6 o$ V+ g6 d
| 0.50 : W8 c! ]% A2 H$ h3 N D0 G4 @
| 0.01*得分 ; R" S' b1 Z' d& d
| 1.00 3 I" z" R, j5 u
| 0.025*得分－1.5 P! Z: F) k' X1 o$ k4 q9 q6 f. Z
| 1.50
6 U _3 q: G5 M! H) E% \ | 业务支持部门 7 B* u: ?* S; U" u
| 0.60
/ H: @& m+ A% {' V* Q& u | 0.008*得分+0.2
3 Z0 b; o1 i# a% A/ h4 n0 O. r | 1.00
/ ?+ ~. w- Y/ D& O, Y, U; z | 0.015*得分－0.5 " c! p, a# @6 W `; }8 Z# s7 E
| 1.30
$ E, ~) G6 ]$ e* o/ e9 J# { | 职能部门 7 C3 ^4 m- w! C& f$ l6 j
| 0.70 4 W1 r) S3 r$ r) S, o1 d5 k' @+ h
| 0.006*得分+0.4
2 |0 F1 T, o4 X2 y4 f$ S | 1.00 % m4 n0 s3 W; r. J& a- T' E. B6 `
| 0.005*得分+0.5
; k4 k! f- V# Q' z0 w2 M& J% p | 1.10 |
; \! m* v9 {- ]7 Y
6 b7 [( X8 I. `2 u0 f 3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。 0 h& ^& X* S; u% \! J. W2 V
9 R3 E0 B! `5 a6 m# K/ a
本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑 4 D6 @. V9 H2 M6 r3 q
P: W9 `. k2 z; f7 `3 U | 
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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