你的职位体系“分级”了吗？

多宝道人

职位是组织的细胞，职位体系是组织管理和人力资源管理的基础，职位体系的精细化也是人力资源精细化管理的前提，其重要性不言而喻，然而，我们通过大量的咨询实践发现，企业职位体系普遍存在比较笼统、粗放的问题。以某IT企业“软件工程师职位”为例：

1、
) ]2 X1 F9 s- z& w3 P9 i该职位的任职者将近百人，经过多年的发展和沉淀，任职群体的任职能力已经产生了很大的分化，既有经验丰富、技能精湛的专家级员工，也有经验与能力不足的初做者。

2、
) Q+ t4 e' D6 t: g8 t8 ^随着任职能力的分化和业务的需要，任职者的角色定位和职责分工也逐步分化，体现为一种“因人而异、人岗匹配”的特征，经验与能力较弱的软件工程师主要负责概要设计、详细设计、编码实现、系统测试、系统发布，而经验丰富、能力较强的软件工程师除了承担以上工作职责之外，还需要负责需求调研、项目策划、需求分析等。即使是同一项工作职责，其复杂性也有差异，例如所有的软件工程师都要负责详细设计，但是一般的软件工程师主要负责简单项目的详细设计，能力较强的软件工程师负责复杂项目的详细设计。

那么，在这种情况下，应该将该职位视为一个职位还是多个职位？同样是软件工程师职位，为什么有的企业却分级为初中高三个职位？根据相应的职位模型（见下图）：我们认为一旦职位所要求的知识技能、承担的工作职责，应付责任和影响力等根本要素发生变化，就意味着职位内涵发生变化，有必要对职位进行审视并决定是否需要细分
( P. Q6 _; ]3 t

之前，该企业一直将“软件工程师”视为一个职位，这导致人力资源管理和运作产生了一系列的问题：

1、
职位描述困难：一份职位说明书不能准确反映和涵盖该职位的工作职责和任职要求。

2、
+ ~6 V3 A: K( ~# ?' m; S& t职位价值定位困难：通俗地说，职位价值主要源于“做什么事情”和“什么人来做”，然而由于该职位“做什么”，“什么人来做”已经产生了很大的差异，分化明显，要进行准确的职位价值定位和评估非常困难，换一句话说，该职位的职位价值已经产生了分化，对应于多个价值点，而不是一个价值点。

同时，在此基础上建立的绩效、薪酬、培训等人力资源体系也不够科学、不够精细，无法满足人力资源精细化管理的需要。

后来，我们通过工作分析，将“软件工程师”细分为初级工程师、中级工程师、高级工程师三个职位，建立了一套更加精细的职位体系，诸多问题便迎刃而解，人力资源系统整体运行也更加顺畅。

相信这是带有一定普遍性的问题，那么，企业的职位体系为什么会出现这样的问题？背后的症结和原因是什么？笔者归结为以下：

1、
人力资源管理理念的问题：传统的人力资源管理是以职位为基础的，关注的是“事”，随着人力资源管理理念的发展，人力资源开始越来越关注“人”，越来越关注“能力”，并提倡以能力＋职位为核心的人力资源管理，这意味着在职位体系设计中，从片面强调的以“事”为中心，到逐步考虑人的因素，充分考虑人和事的结合，强调人和职位有机的动态的融合。一方面，不同的员工决定了同一职位不同的价值和内涵，任职者的能力往往驱动了职位价值和内涵的分化，尤其是大量新兴知识型岗位的出现。另一方面职位体系作为提供给员工的人力资源服务和产品，应该从员工的能力出发，对职位进行细化和分级，从而使员工的成长和公司的发展保持一致。可以说，这是对传统的职位设计和管理理念一个大的突破，然而很多企业职位设计、职位管理理念相对落后、陈旧，没有与时俱进。

2、
( z  k$ w, f$ o, Z+ H% e欠缺对职位体系动态管理：职位体系不是静态的，它必须随组织的变化及时动态调整。通常组织形态的演变呈现一种由简单化、粗略化、随意化转向精细化、专业化、规范化、复杂化的趋势，这种演变也同样反映在职位体系中，在企业创立和成长的初期，职位体系通常是简单、粗线条化的，而随着企业进入成长期和成熟期，职位体系有必要精细化、规范化，这种精细化、规范化不仅表现为职位设置是否合理、职位描述是否清晰，也表现为对职位是否及时细分和分级，但是往往很多企业把工作分析、职位设计并当成一劳永逸的工作，没有及时对自己的职位体系进行监视和更新，从而导致职位体系滞后于组织的演变。

所以，企业有必要经常对职位体系加以审视：“我的职位体系分级了吗？细化了吗”？
- \- Z% K1 J( z' A

1 v( {. {1 w% N# n0 L

我们既然提倡对职位进行分级，建议精细化的职位体系，那么，是不是所有的职位都应该分级？都要精细化？事实肯定不是如此，决定职位要不要分级，要不要精细化，应该考虑以下因素。

1、
战略及业务的需要

职位体系是为企业的战略和业务服务的，职位设计应该与企业的战略及业务匹配，应该支撑企业的战略及业务，一旦企业的战略、业务模式、业务流程发生变化，职位体系也应该及时调整，以支撑企业的战略及业务。

4 l8 P& _  O2 i

笔者曾主持某省移动通信公司集团客户“三分服务体系项目”，所谓“三分”即客户细分，服务细分、客户经理细分。基于“差异化服务营销”的战略和理念，将集团客户按照价值和需求特点细分为ABC三类，并提供差异化的分层分类的服务标准和内容。这是对原有服务模式和流程的重大变革和调整，这一变革要求对服务界面——客户经理团队做出相应的调整，其核心就是对客户经理实行分级和差异化定位，以保证与新的服务模式匹配。因此我们对客户经理职位体系进行了分类分级，建立了“客户经理职位分级体系”，按照客户经理的能力和服务模式的需要，将全省集团客户经理整体细分为客户经理、行业经理、行业顾问三个层级。客户经理主要为C类集团提供日常基础服务和进行标准产品营销。行业经理、行业顾问分别负责AB类集团客户的营销服务工作及行业应用推广工作。如此，客户经理从个职位演变为客户经理、行业经理、行业顾问三个职位，且定位、内涵、价值都有较大的差异。可以说，这是一个典型的因为战略及业务的需要而对职位进行分级的案例。

2、
+ k% s9 R7 v) t: k) c( `职位特点

适合分级的职位，主要是能力导向型的职位，这类岗位知识知能往往比职责更重要，任职者的能力决定了职位的内涵和价值，且职责界定相对宽泛，职位容易产生分化。而一般职能型、事务性的职位职责往往比知能更重要，且职责比较单一、固化，职位不容易产生分化，所以一般不适合分级。

3、
任职者数量

一般来说，职位上的任职者必须有一定的数量规模，任职能力才可能产生分化，进而促职位的分化，而一些任职者数量很少的职位，或者一些特定的职位，例如前台文员、网管，部门经理等，职位分化的可能性和程度都很小，所以没必要对职位进行分级。