一个出现问题的绩效管理案例还原

peerless

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……

畅所欲言，说说这家公司的绩效管理从体系到人都出现什么问题？ 如何解决？

奖励积发言的朋友们

淡淡的萱草

好贴要顶，回帖赚积分。正在学习绩效考核的东西

cookiehy

感谢分享~~~~

hongmeizou99

说的很好,我是HR新人,不知如何着手呢
5 N0 ]# L2 ~, a. J0 l

hongmeizou99

没错,"以人为本,无为而治"

马小语

任何矛盾的出现，都会有对应的解决办法，也是有对应的问题存在。
无论如何，没有十全十美的绩效考核体系，也没有完美的令人心服口服的考核结果。
0 a0 p0 j0 v/ X8 X/ ?最重要的是公司对这个员工的价值衡量到底几许。

peerless

思维纵深           
1 A) y. r2 v3 p1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。
    我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。
9 k' b$ F* L# p* f- |: z2.绩效管理应注重对体系的完善和修正
该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。
3.注重对考评者绩效管理的培训。
5 z5 F- M' {4 l+ r* k+ B& d    绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。
! o0 }- [) K6 j4.设置畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

bboi

是, 很典型和特別的案例呢

青盛

山风分析得有些道理。很多工作都需要沟通，而沟通的效果如何，就在于你有没有心去结合实际来分析。而且要双方都充分发表意见才是。

酌茶听琴

问题：
# |- z2 \* q; l! G- y5 }# w. `/ v1、新绩效体系是否进行过充分的培训？让员工了解评定流程？
3 p) B; V2 N4 |- H2 ^+ k) K5 [: i! Y2、最终结果没得到员工认可而直接从工资中扣除相当于剥夺了员工的知情权，即使在下月工资中补回，也会对员工造成极为不好的印象。
) _- M4 y1 g, r7 U3、对其它员工的影响：既然工资都有比较的现象，那绩效结果的比较更会广泛化，更不利于新体系的推行。让人对其公平公正及结果的严肃性产生质疑，最终导致此体系的失败。