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标题: 一个小型企业绩效考核的困惑 [打印本页]

作者: BK_lewingo 时间: 2011-3-9 15:08
标题: 一个小型企业绩效考核的困惑
   今天我刚刚到一个新公司着手绩效考核工作，遇到了很多疑惑，不知道工作该如何开展，请各位高手指点迷津：
   企业考核现状说明：
   该企业是一家约有400人的铸造生产厂，有总工部、办公室、销售部、三个生产部门、调度部、质检部等几个部门，工人实行超量奖金，其他部门中层实行绩效考核，自推行绩效考核以来，存在如下问题：
   1、绩效指标混沌，除了销售量、生产量量化意外，其他指标均没有细化；另外很多考核指标分配给很多中层，导致一项指标没完成，相关的人员绩效全部为零（只有满分和零分两个分数）；
   2、据原来负责人人讲，绩效考核的很多指标公司的中层反应一致反应说那是绝对不能实现的目标；
   3、该司没有任何岗位说明书；
   4、绩效奖金是从原来的工资中划分出来的（工资结构是基本公司+岗位工资+绩效奖金），一旦指标没达成，绩效奖金为零，导致很多被考核人在实行绩效考核后，工资总额反而越来越少，自然遭到大多数人的反对；
   另外显而易见，该公司经理对绩效管理也是一窍不通啊。
   现在公司的经理要求：
   尽快能拿出一个比较好的考核方案，面对如此多的状况我感到非常困惑（该司没有专业的人事专员），
   请问各位大虾，针对上述问题我该如何和公司的经理沟通（本周六我要和他面谈），我的工作该如何展开呢？绩效指标怎么获取，没有既定的文本可依，难道要我每个岗位作岗位调查吗，那样工作量会很大啊，如何能尽快设计出一个考核体系呢？
期待你们的支持！！

作者: 凊伈 时间: 2011-3-9 15:19
支持楼上
期待高手的解答，顺便学习，对绩效了解太少

本帖最后由凊伈于 2011-3-9 15:21 编辑

作者: happybayu 时间: 2011-3-9 15:27
没有岗位说明书和工作分析的话，很难将考核细化吧？
我所在公司现在也面临这个问题。很希望能从岗位说明书开始做起呢。
虽然耗时会比较长，但以后的工作就有依据了。

作者: 猫小判 时间: 2011-3-9 15:28
岗位说明书是很重要的一步那是考核的基本和重点啊。另外了解每个岗位的职责也是很重要的

作者: 柳絮轻舞 时间: 2011-3-9 15:29
把问题反过来也可以解决一部分问题了，做全也工作量很大
这些现象应该是你看到的，不知道公司内部的反应是什么。至于与老总的沟通，我的建议是：
1、了解老总对现状的不满之处，先下手；
2、从基础工作抓起；
3、如果现在绩效考核没有对工作造成太大的影响，继续做吧，慢慢完善。
仅供参考~

作者: 成几米 时间: 2011-3-9 15:35
嗯，岗位说明书这基础性的东西一定要建立起来，不然绩效考核完全是毫无依据啊。

作者: 西湖边上 时间: 2011-3-9 15:38
1. 明确指标和考评标准，以工作分析说明书为前提来确定.但是楼主说没有岗位说明书，各部门主管、经理、部分员工参与指标的评选、设计、人力资源部门负责将指标细化，部分指标量化.
2.绩效奖金应单独划分. 不能从工资中提取，这样做显然对员工的情绪、积极性上有很大的影响.毕竟绩效的目的，就是公平的分配薪酬。即使绩效不合格，只扣除绩效工资，这才是是基本公资+岗位工资+绩效奖金

作者: HR剑客 时间: 2011-3-9 15:39
工作分析是人力資源管理工作的基礎，我認為你應當向經理說明首先要做工作分析，作出明確的崗位說明書，然后才可能推動績效考核。績效考核需要各職能部門的通力配合，否則只能是流于形式，甚至造成負面的影響！

作者: smjsbc 时间: 2011-3-9 15:44
唉同病相怜我稍微有点头绪写出来大家参考一下。
1.首先，肯定是要做工作分析，书写岗位说明的，这是基础工作！而且工作分析不但是一项工作而且还是一个HR做事的一种方法，是HR的一大法宝！很多时候工作分析是HR的核心能力所在（个人见解），如果把这一法宝用好之后其他模块都不成问题！所以建议你看一下石才员老师的新工作分析（做一个小广告呵呵）。
2.对于绩效指标的设定，当然从岗位分析的结果中来，分解每个岗位的工作职责，找出该工作的进口和出口，然后从进口出口进行评价，不要设定0或者满分的形式，而要设定三个确定数值：一个是业绩不满意的数值要扣一定的绩效工资、二个是日常能达到的指标一旦达到就可以得到相应的绩效工资（比如80%）、三个是超额完成的指标完成这个指标可以得到一定程度的额外奖励（120%）。这些指标就要根据日常的跟各岗位的沟通，搜集他们的工作信息了解到。
3.我是不太赞成把绩效工资从原有工资中分解，从一定意义上说等于削减员工的工资（当然除了你们公司工资本身就很高的情况），考虑到现在物价高、涨薪的呼声也高，企业再变相降薪肯定不得人心，最好老板能拿出一部分钱作为绩效奖金，才能起到激励作用，并且在绩效考核之前就要做好培训宣传工作，绩效考核核心是指标设定，但主要内容却是培训、宣传、沟通。

作者: 无神堪培拉 时间: 2011-3-9 15:45
1、量化不代表合理。绩效考核指标并不要求全部量化（也不可能），对于中层管理者来说，完全可以通过改善性指标来考核，例如上个月工作出错3次，这个月的指标就可以是出错1次不扣分，不出错+0.5分，出错2次-1分，然后慢慢提升，每个月比上个月都好一点，这个相对于无法量化的很多工作比较有效。
2、既然知道是绝对不可能实现的，那位什么不去沟通“为什么不能实现”？根源在哪里？如何能够改善？现在能达到一个什么水平？
都已经明确了问题，却总是不去改善，那怎么可能推行绩效，绩效管理和考核本身就是为了改善存在的。
3、这个在目前不是关键，大部分企业都没有，很多即使有也全都是借用（抄的），不过楼主都知道该深入一线做岗位说明书，那就从现在开始准备吧。
4、问题的关键就是这个“指标未达成直接没有绩效工资”，这哪里是绩效考核，简直就是给老板省钱嘛，应该是按照折扣来，例如完成的百分比（量化指标），或者按照执行的程度（非量化指标，例如，完全不执行，执行一部分，基本执行，超额执行）开始的时候可以适当放宽标准，慢慢加紧。
或者在制度完善前可以先适当降低绩效工资的比重，注意控制幅度（不要直接取消的话以后就很难再加进去了）。

作者: 309295416 时间: 2011-3-9 15:52
我是这样想的，楼主可以有选择性的参考下：
一、高层方面：
1、科学、正确的认识绩效管理的意义；
2、制定公司的战略方针及绩效目标；
3、与各部门经理对公司年度绩效目标进行分解，并签订目标责任状；
4、大力支持与全程监督。

人力资源部：
1、确定好公司组织架构，重新疏理岗位说明书、流程；
2、确定好公司采用何种考核方法、多久考核一次；
3、出台相关的考核制度，奖惩措施；
4、编制KPI指标库，计算公式、名词定义要统一口径；
5、对部门经理、员工进行有针对性的培训，比如为何要推行绩效管理，如何提取关键绩效指标、如何进行绩效面谈等等？
6、建立畅通的绩效考核申诉沟通渠道；
7、对考核数据进行监控，并根据需要对数据来源部门或数据提供部门进行汇总；
8、每季度对考核结果进行汇总，根据考核结果对目标值、评价标准进行合理调整；
9、营造绩效管理文化氛围，完善企业的管理基础。

三、职能部门：
1、重视绩效管理给部门带来的作用；
2、由部门经理、主管对本部门的绩效目标进行分解；
3、与被考核者就绩效目标达成一致，并辅导；
4、绩效反馈、面谈；
PS：不建议刚开展绩效就与工资挂钩，也不建议对所有员工进行绩效考核，可以先考核到部门的经理、主管，等成熟后，可以再考核到部门员工。

作者: xiaomao8160 时间: 2011-3-9 15:56
我觉得还是先从工作分析入手，建立属于自己公司的工作说明书（虽然这两项工作要时间非常长，但也没办法，若要推行绩效，这两个是必需的）；其次，绩效的指标不一定只能走这两个极端（0或100）。这是我个人见解，呵呵

作者: HR剑客 时间: 2011-3-9 16:13
按照你說的目前的情況，我個人認為要重新來過，否則不如不做。

作者: 常诚 时间: 2011-3-9 16:55
我说说我的意见：
首先，把利益说清楚。怎么说清楚？那就是：工作标准的上限和下限是什么？你达到下限拿什么工资，超过上限拿什么工资。利益关系搞清楚，那么，大家就明白一点：我能得到什么，公司能得到什么。从而说明的是：公司与大家一起合作，不是为了扣钱，而是为了提升彼此需要的利益。
第二，在上面的基础上确定工作标准如何计算，也就是得分的问题了。这个叙述上所反映的来看，计算工作标准就是：达标就是满分，不达标就是0分，这样设计计算标准，肯定是不行的，否定了大家努力的过程。我个人坚持：业绩=过程+结果。那么很多人都明白一个道理：你否定了我的过程，那么结果我还去努力个求啊。白费劲！
第三，制订指标要合理。如何合理，大家都知道那五个原则，英文字母怎么写的我忘记了。这个原则不能放弃之下，同时要做到的是：目标要跳起来够得着，不要像哪个啥的火箭发射一样，发出去收不回来了，搞得大家垂头丧气的。士气低落了，你搞啥都不得民心。

另外看到上面很多各位专业HR的建议，你们的说法都是成立的，都是对的。佩服大家的专业性！可是，提醒大家一点：等到你搞完工作分析、岗位说明书、KPI量化或者非量化的东西按部就班地再来搞绩效考核，黄花菜都凉拌馊了！哈哈。

作者: 多宝道人 时间: 2011-3-9 18:01
哈哈
首先你说你是刚进公司，至于时间多久我不知道，至少是刚进入这个企业吧，那么你得有至少一个月的时间，也就是说一个内拿出来都是草率。
另你是负责这个企业人力资源部门的绩效工作的，那么你文章中描述的有一些语言是“他们说”、“听说”，，这些仅仅作为参照，你必须亲临现场，而这个现场就是对一些事物进行必要的深度沟通获取民意。这个时候你才有发言权。
还有，你也说了，没有岗位说明书。其实绩效工作不要岗位说明书短暂时间也是一样可以做到绩效的。但首先该企业的人力资源部是否真正的懂得绩效管理的含义，是否真正的懂得人力资源管理的实际内涵。如果明白，那么，与该企业第一负责人的深度沟通才是必要的，欲速则不达，为绩效而绩效做出来的就不是绩效了，而是存在二个极端，不是人力资源部被这个企业员工生吞，就是企业员工和氛围将人资部淹没。
该企业我也看到你说的了，是生产型企业。这个时候你需要做一个对这个企业的诊断报告。

准备工作很多
给人资部的职员进行必要的分工，首先从内部进行梳理；
在企业高中低三个状态的人进行分类分形式分时间节点的进行必要的深度沟通，收集一手资料：
对这个企业的看法；
个人认为这个企业存在的问题；
你愿意在这样的企业继续下去吗？为什么？
对薪酬的看法？
这个企业的问题所在？举例。。
等等
再来说绩效。岗位说明书是一个插曲
薪酬没有规划，绩效是等于零的，只有绩效的彰显没有薪酬有效跟进个匹配这个绩效也是徒劳的。
薪酬可以：
基础薪酬
技能薪酬
绩效薪酬
这个时候财务必须给人资部开绿灯
。。。。

作者: 咖啡厅 时间: 2011-3-9 20:32
制度一旦执行，不能嘎然而止，如嘎然而止就是对前面的否定，就是对管理及对老板的否定。
只有在继续执行绩效管理过程中不断改进。
你目前要做的，从工作分析入手拟定岗位说明书（部门和岗的），说明书有了，部门和岗位的责权也出来了。再从岗位说明书中提取绩效指标。这个工作要部门领导参与的，只有他们对自己最为了解。
最后绩效管理体系改革前还要试行1-2个月，只有试行才会发现问题，不断改进和完善，做到真正的可达性。

作者: 常诚 时间: 2011-3-9 21:32
生产型企业嘛，个人认为，工作分析、岗位说明、部门职责这些基础性的东西都会被别的部门认为或者认定：这是人力资源部的事情，你叫我配合，还得看我心情、看我有没有时间、看我有没有在忙。所以，你要是做这些工作的话，首先你得有较强的沟通和推动能力，否则，不是半途而废就是束之高阁。再者，随着工作的需要，岗位说明、部门职责、工作分析涉及到的内容，都是随着时间和企业的发展随时在发生着变化。什么意思呢？你搞成了这些东西，有可能成为其他部门的挡箭牌。这个就不必细说了。
回到主话题：拿什么来考核？个人认为：现场考核、考核现场！第一、现场中有作业指导书、有质量要求、有操作规范、有设备维护等等；第二、现场还有日报表、周报表、月报表、进度表、质量表、等等表格；两者汇集起来，这就是考核！

哈哈，我是接着我的话题说下去的哦。

作者: lxy103 时间: 2011-3-15 15:28
我也刚到一新生产型企业，老板要上绩效，目前有个问题困扰着我，就是如果一个员工以同样的方式犯同样的错误，在一个考核周期如一个月内，我该如何来量化他的错误次数？

作者: 凤凰冷雪 时间: 2011-3-17 08:52
哎。。。

作者: HR剑客 时间: 2011-3-21 09:19
我说的重新来过是指要把工作分析、岗位说明的资料重新规范，这是人力资源管理的基础，很重要，这个弄好了再来看你的绩效考核方案。

作者: 义果 时间: 2011-3-21 12:43
并行式处理：
旧有工作流程梳理(就是以前公司做事的习惯流程）与KPI指标价值（岗位人员职责）评定与界限调整；
新增岗位或事项职责分派（做工作分析，按事分工到人或招人，然后定KPI )
将工资事项与老板谈谈然后交给财务去跟各个部门搞EVA，咱人资座在一旁根据实际协调收信息写方案。
先从下到上，拔高标准；再从上至下砍价谈成。写好方案大纲，边做边改边完善。中间边分析边记录边检测边调整，一步步慢慢来。

作者: calince 时间: 2011-3-21 14:50
我也正在着手做一个公司的绩效,楼上有些是高手,学到很多.谢谢!

作者: 误入人事 时间: 2011-3-22 09:04
如果可以，你可以试一试目标管理的考核方式。

作者: ayls 时间: 2011-3-23 18:13
学习楼上的了~~呵呵！！！

作者: mystruggle 时间: 2011-3-23 20:55
占位学习，感觉不错的案例

作者: ycs520 时间: 2011-3-26 16:30
刚进入一家网游开发公司，老总急着上绩效管理，正在操心技术人员的考核办法。

作者: zbwoods 时间: 2011-3-27 11:15
首先建立岗位责任说明书，接下来了解企业决策者绩效意向，通过意向进行岗位的KPI设置，对关键绩效点进行培训说明，所谓的100、0考核细节是需要你与决策者进行沟通的，关键是绩效考核观念要扎根在中高层领导的脑子里，不认就算做出方案了也执行不下去。还有要说明一点是，凡事存在的都是有理由的，不妨多多了解下企业先前这种绩效办法的渊源，对你可能是有帮助的。

作者: philiaxu 时间: 2012-8-18 11:22
学习学习~

作者: wildolive 时间: 2012-8-19 12:58
根源不在管理而在于老板的思维！这个不改永远没办法系统的思路有了你们说的岗位说明书但是一人多岗用人混乱职责不按要求分配。还是没办法
问题根源:老板还没有适应时代变化，以前的商业模式是以产定销，卖方市场，不需要管理；而现在市场规范化了要求从管理出业绩，老板只是从节省成本角度来推行绩效。
永远没戏！这样的企业该倒掉。赶紧辞职。

作者: 前进的蜗牛 时间: 2012-8-19 13:28
我是来学习的·····不过我认为公司做绩效，很多东西都没有，想短期做出来是不太现实的。不管是你做职务分析还是KPI考核，这些总需要时间，而且这些只是作为绩效考核的辅助方式而已。

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