怎样设计自助式福利？

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        新上任的总经理，想公司从5月份开始全工厂每月召开一次例会；并且在例会上对一些优秀的员工进行奖励。

      因为之前公司的薪资福利方面的制度等方面还没有形成规章，所以需要HR进行方案的制作。当然最直接的方法是：现金+奖状。

        本人想建立公司的一个“自助式、菜单式的激励”，但是苦于阅历及这方面的知识储备有限，本人目前还不知道怎样设计这个“菜单”。
           故现今想“中人网”中各位前辈、同仁请教：请各位多多指教！

       谢谢！

备注：1）优秀员工的评定方法，我们也是一片空白状态；（部门提申请      人事审核     领导审定）
            2）月优秀员工主要是一线生产员工；初定在（100—500每人）。

lifetea

非常全面，谢谢！

陈黎明

                                                 自助性福利计算公式

员工享受自助福利额度＝自助福利薪点值×员工薪点数×个人年度福利系数×月数
　　员工享受自助福利额度
　　
　　自助福利薪点值
　　自助福利总额∑（员工薪点数×个人年度福利系数×有效月数）
　　个人年度福利系数
　　个人年度福利系数：指员工上一年度的考核结果与本年度享受的自助福利挂钩的关系。这个系数可以与年度考核系数相同，也可以另行制定标准。
　　有效月数：指员工上年度在企业工作期间有资格享受自助福利的月数，与计算年终奖时的计算月数相似。
　　员工薪点数：即薪水。
　　例如：企业个人年终福利系数与年度考核结果对应表年终考核结果A B C D E个人年度福利系数1.1 1.1 1.05 1 0员工A薪点数2400个人年度福利系数：1.05有效月数：12该企业年度标准工资总额6225000，企业规定自助福利总额为年度标准工资总额的百分之25自助福利薪点值=自助福利总额（6225000*0.25）/员工薪点数2400*个人年度福利系数1.05*有效月数12
　　
　　
　　年终奖发放的计算公式
　　年终奖总额=年度利润×年终奖计提比例（一般为1/3）。
　　员工年终奖=年终奖薪点值×员工薪点值×个人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数
　　年终奖薪点值=年终奖总额/员工薪点数×个人年度考核系数×部门年度考核系数×计奖月数
　　
　　
　　以上观点要与绩效紧密结合。就需要有一个比较合理的绩效考核体系．

陈黎明

                                 如何设计自助餐式福利计划
传统的福利形式是企业对员工提供统一的福利。面对这样一道菜，不管是不是对自己 的胃口，员工只能被动接受，毕竟是免费的，有总比没有强。但激励效果可想而知。从 企业角度，花了钱，却没有达到激励员工的目的，有违企业管理的初衷。于是，优秀的 管理者们开始探索新的途径，一种新的福利形式——自助餐式福利计划由此诞生，这种 福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利物品。如果把传统的福 利形式比作计划经济，那么自助餐式福利形式便是市场经济，传统福利形式是公司发什 么，员工要什么，而自助餐式福利形式是员工要什么，公司发什么。
自助餐式福利计划的种类
由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，自助餐式福利形式在实际的操作过 程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型，企业可以根据自己的不同需要加以选择和比 较。
附加型
附加型福利计划是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不 同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。例如某家公司原先的福利计 划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施此类型的弹性福 利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据 员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等，但通常都会标 上一个金额作为售价。每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷 数等因素，领取数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利 。有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金的部分 于年终必须合并其他所得税。此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自 己的税前薪资中扣抵。
核心加选择型
核心加选择型的福利计划由核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都 可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在弹性选择福 利之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常 是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金 。
弹性支用账户
弹性支用账户是一种比较特殊的自助餐式福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨 取一定数额的款项作为自己的支用账户，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利 措施。拨入支用账户的金额不需扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完， 余额就归公司所有。既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福 利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制的优点是福利账户的钱免缴税，相对等增 加净收入，所以对员工极有吸引力，不过行政手续较为繁琐。
福利套餐型
福利套餐型是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠 水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B 餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。在规划此种弹性福 利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设 计。
选高择抵型
选高择低型福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合给员工做选择， 以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值 和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还 高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他挑选 了一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。
自助餐式福利计划的设计原则
企业在设计自助餐式福利计划，一般要遵循以下规则：
第一，在这样一个系统中对物质奖励和非物质奖励进行整合。
第二，清晰地界定各种奖励之间的关系。例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或 两次双人晚餐或一个为期两天的培训等。这里重要的是将估算价格当做管理成本。
第三，激励内容应根据员工们的需求而进行调整，这可以通过员工调查来了解。员工 也可以随时对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视。
自助餐式福利计划的设计步骤
企业在设计自助餐式福利计划，一般可以采取以下步骤：
步骤一　针对员工展开调查，收集他们所需要的福利物品的信息
公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的福利 是什么”一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类层 次。
这虽然是一项比较简单的工作，但也有一些东西需要加以注意：
第一，员工需要的福利物品尽量有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做 的主要目的是为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且 有的需要还比较不现实，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷的 时候，尽量让员工排除那些不现实的东西。
第二，员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需 求的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。
第三，对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏 ，如，“如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A坚决不要；B虽然要，但不情愿； C无所谓”这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。
第四，对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司采购，使公司真正提供给员工所 需要的东西。这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借 口而逃避。
步骤二　确定员工的购买力
这时所说的购买力，是一种虚拟信用形式。具体说来，就是通过资历审查，绩效考核 等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购 买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。
点数的确定依据主要有两大块：资历和绩效考核。资历是指员工的工作年限、职务安 排、权责大小、学历等，绩效考核则是考察员工完成工作任务的情况，它相对于资历来 说是灵活的，它主要包括：完成工作状况、态度、任务重要性、能力。
这两大块的指标究竟该对福利点数的确定起到什么样的作用，需要有很多技巧，其间 涉及到指标的设计、指标权重的确定以及各种方法。在确定点数的时候，应当加大能动 因素的权重。这是为了更好地强调福利的激励功能。如果要采取简单化的方法，可以直 接按照工资的一定比例确定福利点数，比如20%。这种做法的前提是工资体制具有合理 性。
实施这一过程需要将点数和福利物品价值联系起来。福利是有价的，需要计入公司的 人工成本。这样在配置员工购买点数的时候，就需要考虑这些点数的现实价值。一般说 来，福利点数的价值应当与以前未采用这种方法时配发的福利品的价值一致。
步骤三　为福利物品定价
福利物品的定价需要根据物品的现实价格，再折算成相应的点数作为价格。说到定价 ，首先得有一个基准货币单位，即一个点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规 定一个点数对应一元钱。这样在确定基准货币单位之后就可对福利物品进行定价了。
只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假 期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在 这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。
步骤四　员工选购和预约登记
当员工手里有了货币福利点数，而福利物品也定价完毕之后，就可以进行交易了。公 司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选 择的状况向他们提供物品。选购的过程并不是当时现买现付，而是作预先的登记，隔一 段时间之后再提供给他们物品。在这一过程中，将不可避免的发生员工购买力不足和员 工储蓄的情况。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利物品。员工 储蓄是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于员工购买力不足的情 况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支这种做法将不可避免地占用公 司大笔资金，在实施的时候应当采取各种会计方法，对其加以管理，以减少损失。但是 预支的优点也是显而易见的。它可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。员工 需要相当长一段时间才能积满他购买大件福利物品所需要的点数，这样当他作出跳槽决 策时，需要考虑更多的因素。
对于员工的储蓄行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当 期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用， 公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。
自助餐式福利计划的效用
自助餐式福利计划的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品，使员工的需 要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。由于每个人得到的都是自己需要的物品 ，自然他的需要满足程度要大于或等于他收到公司发放的福利物品的满足程度，因此， 总体的效用就会得到大大提升，使相同价值的福利物品的效用归于最大化。自然，这种 福利形式也有一定缺点，它给公司的人力资源部门带来了新的工作任务，加大了管理工 作的复杂性。一系列的需求分析、调查、物品的采购、保管等，都给管理人员增添了新 的工作量。但这一切相对于福利的正面效应——提高员工绩效，增加员工满意度等来说 ，都算不得什么

陈黎明

福利自助，让保健因素变激励因素

摘要：传统企业的福利项目固定，人人均等发放，对员工来说只能起到保健因素的作用，即是员工对于企业的福利投入没有感受到激励。如何发挥福利的激励作用，使之成为激励员工积极进取，努力工作，发挥潜能的有效工具，企业需要考虑采用灵活的福利制度，让保健因素转变成为激励因素。
　　随着物质生活水平的不断提高，企业发放的货币薪酬及物质福利的激励作用越来越弱化。企业想要激励员工而投入的大量资金，还未见发挥大的效用就渐变为保健因素，这令不少企业管理者感到困惑和头疼。福利作为任何企业都会涉及的一种普遍性并带有刚性的报酬，更易于成为保健因素，甚至传统的全员统一福利模式实际上就仅起到保健因素的作用，发了福利不能带来员工满意，但不发就一定会带来不满意。

　　如何使企业投入在员工身上的货币与非货币形式的报酬发挥最大的激励效力，防止其变成保健因素，成为企业管理者不断思考的问题。许多企业的解决之道是提供比其他企业更多样或价值更高的福利，投入更多了，整体效果却不尽人意。

　　让我们先看一个典型的案例，看看它的问题会不会让你身有感触：

　　某个企业的福利是这样的：公司提供的福利由两部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险和失业保险；另一部分是企业自定的福利，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分。

　　根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以在员工中普遍造成一种观念：只要我是企业的员工，只要我没有厂纪、厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。另一方面，员工对这两项福利颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的；年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成立家庭以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款都不感兴趣。所以，虽然每年企业为福利投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了企业高层管理者一个头疼的问题。

　　————来源于中人网社区论题

　　通过案例，我们发现，企业在给员工发放福利时，经常会遭埋怨。企业花费了大量的精力，对员工不但没有激励，还可能起到负面的作用。为什么会这样呢？美国学者尼赖通过调查问卷对福利偏好进行了研究，他用费用大致相同的六类福利项对雇员偏好进行测试。结果每项福利的偏好评定存大很大的不同，对于同一福利项目，不同的年龄的雇员的偏好度也不同。可见对于不同福利项目偏好是因人而异的。所以企业想实现高效的激励不仅在福利价值上赢得员工满意，更应在福利设计与发放的方法上通过差异化、个性化来增加员工的满意度。基于这样的管理思想，设计一套“福利自助餐”计划，让员工在企业规定的福利项目范围内自主选择，体现福利制度的灵活性，进而实现对员工的长久激励，值得企业借鉴。

　　“福利自助餐”计划是什么

　　“福利自助餐”计划又称弹性福利计划，起源于20世纪70年代，在西方发达国家的一些企业中，为了满足不同年龄、不同背景和不同层次的员工在不同时期多样化的需求，企业按需为员工提供福利“菜单”，供员工自选。这种具有弹性的福利管理模式与企业员工的个性需求紧密联系，既受到员工的普遍欢迎，又符合现代企业实现员工激励的需要。

　　根据企业的实际条件与全面薪酬管理的策略，福利自助餐计划理论上可分为二种类型：一类是福利项目全部自选，即员工在企业规定的约束条件下，对企业提供的所有福利项目均可自由选择、组合；二类是福利项目部分自选，即对企业规定好的必选以外的项目进行自选，但企业实际情况不同，自选的范围规定可大可小。

　　企业在制定福利自助餐计划的主要工作包括设定适合企业和员工的福利项目、确定福利发放方式、福利计划实施等。

　　“福利自助餐”能为企业带来什么

　　l增强企业的竞争优势

　　尼赖的研究告诉我们，不考虑员工需求的差异而进行激励投入，对于企业绝对是费力不讨好的举措。从马斯洛的需求角度来看，人的需求在不同时期是不同的，而且需求的层面是逐级递增的。现代社会和企业多数可以满足员工的生理、安全、社会等需要，因而被尊重的需求应为大多数员工所看重，从这个角度实施激励，会为企业带来卓越的成效。实行“福利自助餐”，员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，这无形中增加了福利对员工的价值，在一定的程度上让员工感觉到自己被企业所尊重，进而激发员工为企业的发展服务的潜能，对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，鼓舞员工士气，进而提高企业的竞争力。

　　节约成本提高收益

　　企业对人力资源的投入，不单纯是成本，更是一种投资，因此从投资的角度来思考人力资源管理，要考虑投入会为企业带来多少收益，不能带来收益的投资，就是增大了企业的成本。实行福利自助餐，避免了为员工提供不需要的福利项目，一方面降低了企业的投入浪费，另一方面员工的积极性和潜力会因企业提供个性化的关注更容易被激发出来，为企业创造更多的收益。两个方面的优势直接和间接地为企业节约了成本投入获取了收益。

　　降低核心员工离职率

　　为实现留住企业的关键人才，越来越多的现代企业采取淡化强制管理，强化人文关怀与服务等方式，提高企业在劳动市场上的竞争力。企业采用为员工提供福利自助的管理方式，可以满足不同类别员工的个别需求，使员工对企业更有归属感，安全感，尤其当这种灵活的福利政策也是企业区别于竞争对手企业的管理特色的话，则更有利于留住核心员工，在一定程度上降低核心员工的离职率。

　　设计“福利自助餐”要关注什么

　　福利自助餐制度会为企业带来优势，但如何科学设计灵活的福利项目并有效实施设计实施，发挥福利的最大效用，需要企业管理者关注以下几点。

　　1、关注国家政策法规

　　企业管理者在设计灵活的福利制度时，首先要明确国家政策所要求必须设立的福利项目及福利标准，如各类法定社会保险等，这些项目是传统福利的重要内容，应做为非选择项，成为员工福利项目中的固定部分，体现企业最基本的社会责任。另外，国家关于福利的法律经常会有所调整，企业的管理者要关注这些法律法规的变化，检查企业的相关制度是否适合法规规定，并做适时地完善。

　　2、关注市场和竞争对手企业

　　知已知彼，是企业在竞争处于优势的重要战术。了解对手企业的薪酬激励手段，并采取跟随或领先对手的策略，对防止核心员工流失和吸引优秀员工都具有事半功倍的作用。如果发展平台类似，发展机会等同，那么在看似微不足道的福利上技高一筹，更具人性化，对人才的吸引力则是必然的。因此，企业在设计灵活的福利制度前要对对手企业的福利实践做好充分的的调查研究，然后加以借鉴，以增强企业在劳动力市场上的竞争力。

　　3、关注企业的战略

　　企业在设计福利制度要关注其与企业战略的结合，因为企业的投入与企业战略实现之间的相互作用、关联密切。企业的战略决定了企业福利投入方式，福利投入方式影响企业战略的实现。因此不同战略企业所制定的灵活福利制度的特征也有较大的差异。如将战略按拓展型、稳健型、收缩型三大不同类型划分，其对应企业福利自助策略的实施细节也有很大差异。

　　4、关注企业的人员结构与需求

　　不同企业、不同岗位性质、不同员工结构，员工需求也就不尽相同，福利项目对于不同员工及员工的不同年龄或发展阶段的激励性也不同。如年轻的员工偏好于培训、学习、进修、购房、购车、生育、托儿等相关的福利项目，年龄大的员工偏向于退休金、医疗保障方面的福利项目。企业为实现产出最大化的目的，需要在对福利项目的设立、项目组合、福利发放方式等方面设计前，通过问卷调查、员工访谈的方式来了解员工想法，灵活设计以真正满足员工需求，实现员工激励。

　　5、关注成本控制

　　灵活的福利制度不是无限制的灵活，企业在设计时必需制定总成本约束线，并依员工的职等制定每个人的福利费用预算。制定总成本预算时考虑企业的支付能力，考虑法定福利的年度增幅，考虑福利各项目的成本及增长预期，以及相关的福利管理成本。

　　6、关注福利的层次和导向性

　　传统的福利是普惠的，所有员工不分等级、不论业绩，福利标准一致，这自然对员工来讲是无激励可言的。企业要将员工分成不同的序列和不同职等，让不同的序列和职级的员工享受差别的福利项目。这些差别的享受要有一定的条件限制，如，企业可以将员工工作成绩分层级对应福利菜单，激励员工去努力获得期望的福利组合；或者企业为防止员工流失，以工作年限为条件限制某些福利项目的享受，或者企业根据员工所在职责序列的特点，提供便于其工作学习的福利供其选择等等。限制条件就发挥了企业的价值导向和激励导向的作用。

　　7、关注福利沟通

　　企业与员工间建立顺畅的沟通渠道，因为福利自助餐制度不同于传统的福利管理的全员一致特点，它对不同人是有差别的，而且也会随着企业内外部环境的变化不断的调整，所以灵活福利制度的管理是很复杂的。企业要向员工定期公布有关福利的信息，如福利的总体水平，福利对员工的价值，解释福利实施的方法，使福利的实施透明化，公平公正；同时也要设立员工福利反馈的平台，这样及时了解员工对福利的看法，有利于提高员工对福利的满意度。

　　综上，通过实施科学的自助式福利制度，会实现“企业对人力投资——吸引留住核心员工——员工被激励——员工发挥积极性和潜能——企业竞争优势增加——企业收益增加——增强人力投资能力”的良性循环。可见，自助式福利的制度将传统保健作用的福利转变为激励作用的福利，是现代企业人性化管理的有效手段。

陈黎明

自助福利－发挥福利激励效应的利器

一直以来，企业福利体系的设计更多是从保障角度考虑，追求的是全员享受、减少员工的后顾之忧。久而久之，员工也就把享受福利当成是理所当然的事，而无论自己是否需要享受这种福利，企业的福利体系正在逐渐失去其应有的激励效应。

最后导致的结果就是：第一，员工认为企业提供福利是理所当然的事情，只要在企业中工作，就可以享受到；第二，另一个更为严重的问题是，虽然企业在福利方面投入的资金越历、教育背景等因素都决定了他们对福利的期望是不同的。比如，一个年轻员工参加社会的培训班提高自己的知识和技能，他希望企业能够报销他的学费；一个家里刚刚有了小孩的员工，希望能有更多的时间与家人在一起；而一个快要退休的员工，他最关心的是自己退休以后的生活，希望企业能为他们退休以后的生活提供某种保障。

笔者在多年的企业人力资源管理咨询生涯中，曾经碰到这样一个企业：该企业的福利一部分是国家规定的法定福利，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金；另一部分是企业自定福利，包括企业年金、物价补贴、福利补贴、综合补贴、儿保费、误餐费、生活补贴、交通补贴、通讯补贴、过节费、书报费、降温费、采暖费、劳保费、服装费、生日蛋糕、午餐补贴、补充医疗保险、其他商业保险、子女医疗门诊包干费等二十项。

实际结果是：该企业福利支出越来越高，占企业人工总支出的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担；另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。在员工满意度调查中，员工对薪酬极其不满意，认为本企业的薪酬太低，造成这种现象的原因有两个：一方面是员工薪酬总额中福利部分占百分之五十以上，虽然员工薪酬总额的绝对数额在当地市场已经处于高位，但由于其薪酬组成的一半以上是福利，员工认为享受福利是理所当然的事情，不把福利当成薪酬的一部分；另一方面是企业的福利种类虽多，但与员工的实际需求不完全一致、且发放时间分散、全员享受，很难体现出福利的导向性和激励效应。

针对该企业的这种问题，必须要引入自助福利（福利包）的概念：很多现金性的补贴可以作为薪酬在每月发放；可以针对不同人群的实际需求增加一些个性化的福利项目；可以根据每个人的岗位、能力等因素确定每个人的福利总额，公司对每项福利进行定价，由员工根据个人需要自行选择。这样一方面能让员工真实感受公司的薪酬水平，另一方面能满足员工的不同福利需求；同时，每个人的福利总额根据岗位、能力等确定，公司既能很好的控制人工成本，又能有所重点的激励不同人群。

自助福利，顾名思义，就是给员工机会，在许多的福利项目中自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。这就要求企业根据自己的实际情况、支付能力、员工需求等因素，确定一组福利项目，这组福利项目应当能覆盖员工的主要需求。自助福利不仅能更好地满足员工的差异化需求，其可选择性给员工带来了更大的自由度，避免了固定福利项目单一性的缺陷，能够为不同员工带来不同满足；更为重要的是，它赋予了员工决定自己能够享受的待遇的权利，这种权利代表着灵活性和个性化，在这个越来越强调“以人为本”的时代，灵活性和个性化也就意味着更大的激励作用。

企业福利体系的设计实际上包含法定福利和自助福利两部分：法定福利的设计必须按照国家、地区的法律法规执行；自助福利的设计必须把握两个重要环节，一是自助福利项目的设计，二是员工自助福利额度的确定。

自助福利项目的设计

自助福利计划能否成功，福利项目设计是否科学、合理起着关键作用。福利支出对企业来说是一笔不小的费用，必须确保这笔支出能够起到应有的激励效果。所以，福利项目设计既要使员工可以挑选出自己希望的项目组合，同时，这些福利项目也不能脱离企业和社会实际。

自助福利项目的设计可按如下步骤进行：

1．内部调查：人力资源部门通过问卷调查、访谈等方式调查员工的需求。在调查前，需要仔细设计问卷，以便后续的统计和分析。

2．外部调查：外部调查包括两个方面，第一是调查其他企业在福利方面的个性化做法，调查范围大小根据企业自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针对员工需求，考察企业自己，或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利项目。

3．可行性分析：结合内部和外部调查的结果，综合考虑员工需求、当地其他企业或竞争对手提供福利情况、福利项目的可提供性以及企业的支付能力，分析各种福利项目的可行性和预计效果。

4．确定和宣传方案：根据可行分析结果确定自助福利方案。由于自助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接受它，在实施之前必须进行有效宣传。

5．方案执行的评估优化：薪酬福利是员工关注的焦点，对它们的任何变革，无论范围多大、程度多深，都会受到来自多方面的阻滞，自助福利方案一旦推出，也会在企业中造成很大的影响，所以在自助福利方案实施以后，对其效果的跟踪、分析和对方案的调整、优化，也是自助福利设计的重要内容之一。

自助福利额度的确定

自助福利额度的确定，包括企业自助福利总额的确定和员工个体额度的确定两方面。

总额的确定需要考虑企业的支付能力，同时还要保证福利项目能够对员工起到实实在在的激励效果。一般有两种确定自助福利总额的方式：

一是根据企业支付能力和希望达到的激励效果直接确定总额，这里企业的实际支付能力是最重要的影响因素；

二是按照薪酬总额的一定比例提取自助福利总额。

员工个体额度的确定要考虑员工的岗位、任职能力的高低和绩效评价结果三个方面，才能更好的体现福利的激励导向和激励效应。

首先，根据岗位和任职能力，对企业员工进行分层分类，根据不同的岗位类别、所处的不同（岗位）类别的等级，设定不同的个体自助福利系数，再根据企业自助福利总额，计算出每个个体当年度的个体自助福利标准总额。

陈黎明

企业最新福利模式_自助式福利计划

陈黎明

                                          自助式福利设计之“四部曲”

自助式福利计划日渐成为现代企业吸引并保留优秀人才的有效方法，本文就以南方A服装公司为例，在自助式福利计划设计原则的指导下，详细阐述了自助式福利设计的“四部曲”，并分析了自助式福利计划的优点和不足之处。
　　知识经济的到来以及市场竞争的日益激烈，加剧了企业的人才争夺战，如何吸引并留住优秀的人才成为现代企业面临的一大难题。现代企业树立了以人为本的管理理念，并希望从人力资源管理的各个角度来不断完善企业的人才管理机制，企业福利计划的改革便是其一，而其中的自助式福利计划更是解决人才流失问题的一个有效手段。
　　自助式福利计划是指员工可以自由选择福利项目来满足其个性化的需求。在实践中，企业通常设计好各种福利项目，员工根据企业规定，按照自己所享有的福利标准进行选择，形成一个福利选项组合。
　　下面将以A服装公司为例来说明自助式福利计划的设计。A公司是南方一家以高级服装销售为主要业务的企业，该公司通过开设专卖店的形式销售服装，目前在全国一些大中型城市均已开设专卖店，公司中专卖店员工占员工总数的70%，本文将以其总部及下属个别专卖店为例。
　　A公司自助式福利计划设计的原则：
　　第一，自助式福利项目应具有针对性。其福利项目应满足员工的各种不同需要。福利提供的对象是员工，企业必须在深入调查的基础上为员工设计福利项目，并让员工真正参与到福利设计中来，这样才能真正了解到员工的需求，满足员工的多元化和个性化的需求，并提高员工的满意度，激发员工的积极性。
　　第二，自助式福利项目应充分考虑企业的成本。即要考虑到企业的承受能力，并符合企业的发展水平。因为福利是企业成本的一个重要组成部分，直接影响着企业的成本支出。员工的福利水平不能不切实际的一味追求高福利，影响到企业的经营，而要以企业的经济实力为依托，符合企业的经营和发展水平。
　　第三，自助式福利项目应具有可操作性。一个良好的自助式福利项目不是仅用来吸引员工眼球的摆设，让员工望洋兴叹。福利计划的设计应考虑到企业日后的实施，一方面要考虑到企业目前的经济承受能力和人员、机构安排，另一方面要为企业留出弹性的空间，方便企业日后根据员工的需求和经济发展水平做出调整。
　　第四，自助式福利项目的福利项目应具有多样性。由前述自助式福利项目的含义可知，一个良好的自助式福利项目如果由一个或两三个福利项目组成，是肯定起不到激励员工的作用。企业应结合实际，在设计自助式福利项目时，应考虑到福利项目的多样性。
　　自助式福利计划的设计步骤
　　第一步：获取福利项目信息
　　通过访谈法或者问卷调查法，了解员工的需求，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类层次。其中需要注意的是：福利项目应尽可能有衡量的标准，并且在企业的能力范围以内。否则，不实际的需求会给福利计划的操作带来不便，并且使得企业无法满足员工的需求。
　　A公司是一家以服装销售为主营业务的公司，公司中70%的员工都是销售类人员。通过对A公司员工的访谈，设计出如下福利项目：
　　福利类型：福利体检、足浴券、探亲假（境内）、带薪休假、培训（内部培训、培训班、在职教育）旅游（省内旅游、国内旅游、亚洲旅游、欧美旅游）
　　各自助福利项目具体如下：
　　1．探亲假（境内）：工作满一年以上，符合下列规定，可享受探亲假。
　　（1）与配偶长期不住在一起，因路程远不能在公休日团聚的，每半年可享受一次探亲假，每次一周。若因工作原因离不开的，允许配偶到工作地反探亲。
　　（2）未婚员工与父母都不住在一起，又不能在公休日团聚的，每年给假一次，假期15天。
　　（3）探亲假期间工资待遇照发，探亲往返路费予以报销（最高限额以火车硬卧票价为标准）。
　　2．带薪休假：员工工作满一年以上可享受带薪休假，标准是7天/年。
　　一般情况下，考虑到公司业务的特殊性，公司不支持员工同时选择探亲假和带薪休假两个福利项目。
　　3．带薪旅游：带薪旅游是一种奖励性福利中的一种，该项目包括省内游、国内游、亚洲游和欧美游。
　　4．在职培训：在充分考虑到员工学习的需要以及实施的可行性，在职培训项目设计为三部分，即内部培训、培训班和在职教育。
　　（1）内部培训是指企业内部组织的各项培训活动，如组织员工到企业外部参观学习、素质拓展训练、购买教材组织团队学习等。
　　（2）培训班是指企业每年聘请外部培训专家进行培训，每年的培训次数由企业根据自身情况而定。
　　（3）在职教育是指员工到大专院校深造来提高自身技能。公司可根据自身情况与员工协商决定，当公司愿意全额资助员工进行在职教育时，则员工每年的福利包中扣除相应点数。
　　5．福利体检：为关心员工的身体健康状况而设。企业每年组织选有福利体检项目的员工进行体检，详细的体检事宜由公司自定。销售人员由于其工作的特殊性，可能不能充分利用假期来休息放松，考虑到员工的身体健康，特设计此福利项目。
　　6．足浴券：考虑到销售人员工作的特殊性和员工的身体健康，为使员工在劳累后能更好地休息放松，特设计此项福利项目，公司每年将按月为员工发放一定的足浴券。
　　第二步：确定员工的购买力
　　这里的购买力是一种虚拟信用形式，也即通过对员工的资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。
　　在A公司中，将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工每年可享有的福利标准为上年度平均月度薪酬点数的50%，且员工可按照一定购买标准，通过预支薪酬来购买福利点数，所购买的点数范围仅在自己所享有福利点数的10%以内。
　　此设计基于如下两点原因：首先，A公司的薪酬体系是基于职能的宽带薪酬体系，员工的薪酬以点数来计算，即员工的薪酬不仅考虑到员工的学历、司龄、知识和能力，还考虑到员工的绩效，也即员工对企业所做出的贡献。各薪酬要素具有不同的权重，综合考虑了员工的能力和价值。基于这样一种公平，且具有激励性的薪酬体系，在此将福利点数与薪酬点数相挂钩，员工福利点数的配置便具备了现实价值。
　　其次，当员工在选择福利项目时，很有可能因为所享有的福利点数与所需要的福利项目价格之间的微小差异，而使得员工不能选择某项福利，导致这项福利项目被推延或者“落选”，由此减少了员工的满意度，打击了员工的积极性。因此，企业应该在一定限度内给予员工购买福利点数的权利，即让员工按照一定的货币/点数比率购买福利点数，以充分满足员工的实际需求。同时，为了防止员工的“逆向选择”和企业成本的过量增加，结合各福利项目的差异，将员工的可购买点数限定在一定范围以内。
　　第三步：为各福利项目定价
　　福利项目的定价是根据其现实价格，按照货币/福利点数比折算成相应的点数。即一个点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规定一个点数对应一元钱。对于那些不能用货币衡量的福利项目，如带薪休假和带薪旅游等则根据一定的标准折算成现值进行定价。例如对带薪休假的衡量，可以用休假期间的工资额和因不工作造成的损失来定价。
　　根据A公司现行薪酬水平和各福利项目的现实价格，各福利项目点数设计如下：
　　  
　　需要说明的是，薪酬点数和福利点数二者与货币之间的转换比率是紧密相连的，点数只是为了计算和管理方便。例如，在A公司基于职能的宽带薪酬体系中，当公司的效益发生变化时，员工的实际薪酬水平会随之发生变化，当效益好的时候公司会提高员工的薪酬水平，效益低的时候则会降低。比如当（货币／薪酬点数）的比率提高而薪酬点数向福利点数转换的比例不变的情况下，员工的实际购买能力就会发生变化，此时应适当调整（货币福利点数）的比率，以保证员工的福利需求得到满足并且企业的福利支出不会过多，从而发挥福利项目的激励作用，当然，企业也可以对（货币／薪酬点数）比或者薪酬点数向福利点数转换的比例进行适当调整。此外，物价水平、经济发展水平等都会在长期或短期影响到福利项目的定价。
　第四步：员工选择和购买福利项目
　　当确定了员工所享有的福利标准和福利项目的价格之后，员工就可以选择自己所需要的福利项目类型了，可以是单项，也可以是多项，取决于员工所享有的福利点数。A公司自助式福利实施程序如下：首先，人力资源部于每年年初向员工公告福利项目及点数，并告知员工其所享有的福利点数；然后，由员工选择或购买福利项目，应严格按照相关规定执行；最后，由人力资源部报上级审核并在通过后负责实施，相关部门应予配合。当出现员工储蓄福利点数或者购买力不足的情况时，允许员工进行逐年累积或者在一定范围内购买。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利项目。员工储蓄福利点数是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。
　　允许员工累积或在一定范围内购买福利点数，一方面可以让员工充分选择自己所需要的福利，更好的满足了员工的实际需求，让福利项目落到实处，以发挥更大的激励作用，另一方面，当企业站在员工的角度为员工考虑，想员工之所想，做员工之所想，企业最终得到的将是员工更大的回报和付出，赢得的是员工对企业的认可和忠诚。
　　自助式福利计划的优劣
　　首先，A服装公司通过实施自助式福利更能满足员工多样化需求。通过深入的调查沟通，公司将员工的真正需求设计为福利项目，最大限度地满足了员工的需求，并使福利项目的效用发挥到了最大。因为各个福利项目是经过对员工的深入调查获得的，基本涵盖了员工对公司的所有需求期望，想员工之所想，这样就使得福利项目能够真正满足员工的需求；同时公司的福利计划也落到了实处，员工福利项目的选项组合使得福利的整体效用达到最大化，而不是流于形式、吸引员工眼球的福利摆设，减少了资源浪费。
　　其次，实施自助式福利计划是A服装公司以人为本的管理理念在实践中的具体表现。公司通过调查，在将员工的各种需求设计为福利项目后，让员工根据自己所享有的福利标准，充分行使其自主选择权，选择员工当前最需要的福利项目，急员工之所急，并且允许福利点数的购买和累积充分体现了公司福利项目的“福利性”，公司的福利是站在员工角度，切实为员工考虑的，是A服装公司以人为本的管理理念的贯彻和实施。
　　第三，自助式福利计划更有助于提高员工对本公司的认可度和忠诚度，有效防止人才的流失，并能吸引更多的优秀人才。一方面，自助式福利政策是建立在A公司一系列公平的人力资源管理基础之上的，公平、公正的薪酬制度和绩效考核等制度为自助式福利计划的实施提供了有效的保障。另一方面，公司福利项目的确定以及福利计划的实施过程中都实现了公司与员工的双向沟通和交流，更有助于提高员工的向心力，利于员工对本公司的认可和忠诚，从而减少人才流失，并吸引到外部优秀人才的注意力。
　　自助式福利计划的不足之处在于：
　　首先，导致A公司投入过多。福利项目的选择、定价以及实施等都需要公司的人力资源管理部门展开细致地调查研究，其中福利项目的价值衡量和员工购买力的确认也都要力求准确和公平，这些都为福利计划的操作带来了一定的困难，并且福利项目的选择是一项比较繁琐的工作，耗费了公司一定的人力和财力。
　　其次，A服装公司在实施自助式福利计划时也面临着一定的风险。一方面，福利开支是本公司的一项重要成本，福利成本过大会影响到公司的经营和发展，因此A公司必须将其控制在可承受范围之内；另一方面，员工对福利项目的选择和利用可能存在不理性或不利于公司的决定，员工有可能为了将自己所享有的福利标准完全消费而选择自己不需要的福利项目，也有可能不理性地过多购买福利项目，这些都会使福利计划发挥不到应有的作用。

陈黎明

                            基于自助式福利组合的知识型企业福利点数方法研究

我国知识型企业现行的福利体系大多是一种强制性的法定福利，主要是保险、生活用品等为代表的实物福利品；目标单一，为员工提供单一的物质保障；无法实现公平，且容易造成人才的流失。

        知识型员工有其自身的特点，如素质高、个性强、蔑视权势、自主性强、拥有知识创新能力、创造性、强烈的自我价值实现愿望等，他们追求的是一种个体成长和自我价值实现，现行的福利体系对知识型企业员工没有太大的吸引力，因此，建立一套以知识型员工为主体、以产生最大激励效果的福利形式势在必行。

        一、自助式福利是福利的一种创新形式

        （一）自助式福利概况

        自助式福利又称弹性福利，其核心是“员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案”。自助式福利强调员工福利选择的自主性，重视员工需求的差异性与层次性，对激励知识型员工具有重要作用。
自助式福利横向包括软硬两部分。

        （二）传统福利体系与自助式福利之比较

        （三）自助式福利的创新表现

        通过分析，我们可以看出自助式福利的创新点主要表现在以下几个方面：

        首先，内涵和形式更加丰富，传统福利仅指工资奖金之外的物质待遇，而自助式福利不单纯在物质方面，而是多元化的，既包含了硬福利的形式，也包含软福利的形式，软福利形式突出对知识型员工的尊重、关心、理解与企业的长远发展。

        其次，支付方式的个性化。如自助餐一样，自助式福利倡导员工可以根据自己的需求自由选择和组合，增强了员工的归属感，提高员工的工作积极性。

        再次，符合目标管理的三精髓，自助式福利是一种原则、责任和管理哲学。由于自助式福利可以预支，员工选择某项福利超过其购买力时，相当于“欠”公司一笔“福利债”，需要积累足够的福利点数。员工变“要我做”为“我要做”，既能满足员工需求又取得绩效。

        二、基于自助式福利组合的知识型企业福利点数方法

        （一）知识型企业福利点数方法设计模型

        （二）福利点数方法能够实现多赢

        福利点数方法，是根据员工业绩、年限、岗位、能力、贡献等指标进行评点，计入其福利账户，同时按照价值对等的原则，以各项福利所花费的金额为基础，为福利赋予一定的点数，员工根据福利账户点数组合福利的一种行为方式。运用福利点数方法组合自助式福利可以实现多赢：

        1. 实际效用最大化，相对成本最小化: 自助福利适时提供员工所需要的福利，员工可以根据自身购买力自由选择，使员工的需求得到真正的满足，使福利的总效用最大化。

        2. 对知识型员工而言，他们选择福利会倾向于选择横向的软福利和纵向的“尊重需求”和“自我实现需求”的层次，对应的福利偏好主要包括职业生涯设计、授权、培训、晋升等。自助式福利可以满足各层次员工的需要，对员工有维持作用。

        3. 自助式福利组合对知识型企业纳税筹划创造了较大空间。福利点数方法注重节税福利组合的设计，指导员工选择具有节税功能的福利项目。

        三、知识型企业福利点数方法的实施

        （一）福利点数方法实施的基本步骤

        某知识型企业实施福利点数方法主要包括如下几个步骤：第一，明确设计思想和理念，实现福利与知识、硬福利与软福利、自助式福利与人力资源战略的结合；第二，调查员工需求，注重被访者的代表性；第三，在调查员工需求的基础上将收集的福利进行组合。

        该企业提供的自助式福利项目组合中，较合理地设置了硬福利与软福利的比例，硬福利占了稍大比重，软福利包括授权、培训与晋升等项，总的来说，考虑了知识型员工的特点，对知识型员工具有较大的激励作用，除了交通补贴和午餐补助外，都是具有节税功能的项目。

        第四，指导与监控，这是福利点数方法实施的关键步骤。自助式福利的指导和监控应注意以下几点：保持与员工的沟通，保证员工积极参与，发挥员工主体作用；坚持自助式福利体系执行与组织发展战略一致；执行和监控的过程中应随变化而调整；运用标杆管理，结合自身情况，向优秀企业学习，准确进行福利对标。

        第五，反馈与总结。通过员工反馈，更新福利点数设计流程与软硬福利搭配，人力资源部与财务部协调做好控制、统计、核算与备案等工作。

        （二）福利点数方法实施应注意的几个问题

        1. 组合福利项目时硬福利组合不宜太多。为降低成本，可以利用集体购买的优惠，以及考虑与超市、商店等形成合约实现规模经济性。例如，员工选择商业医疗保险，企业可以利用人多的优势与保险公司进行谈判，争取一定优惠。

        2. 福利点数方法可以采取点数分期付款与点数储蓄。比如福利点数分期付款，公司一方面可以为新员工提供租房福利，租金暂由公司统一垫付，日后从员工福利点数中按时间扣除；另一方面可以直接为老员工提供分房福利，或公司自建住房，提供给员工，按市场价格的标准配点，员工日后进行分期付“点”。

        3. 运用福利点数方法组合福利项目须有一定的协调约束机制，要形成一套行之有效的管理办法。运用福利点数方法是基于自助式福利组合的核心环节，只要知识型企业合理运用福力点数方法来进行自助式福利的设计与组合，其对知识型员工的激励很容易取得显著的成效。

        四、结论

        通过上面的分析，可以得出以下结论：第一，自助式福利是福利的一种创新形式，突出表现在内容、支付方式、作用形式等三个方面。第二，福利点数方法基于自助式福利组合，本文设计福利点数方法模型，并分析了福利点数方法能够实现多赢。第三，通过实例分析得出结论，福利点数方法是激励知识型员工的重要途径，其实施必须坚持全程化。

陈黎明

                                       体贴入微的自助式福利

对于员工的"储蓄"行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用，公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。



　约束协调机制



　约束协调机制主要是针对配置过程中发生的各种意外纠纷等特殊情况采取的处理措施。比如员工跳槽时的福利点数处理，公司信用危机时的福利点数处理。



　自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品，使员工的需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。由于每个人得到的都是自己需要的物品，自然他的需要满足程度要大于或等于他收到公司统王码电脑公司软件中心发放的福利物品的满足程度，因此，总体的效用就会得到大大提升，使相同价值的福利物品的效用归于最大化。



　自助式福利还有以下两个优点：



　1.它可以起到类似目标管理的作用，激励员工为完成一定的福利点数而努力工作。由于自助式福利可以预支，这样当员工在本人购买力不足的情况下购买了一种大件物品时，他就"欠"了公司一笔"福利债"。为了还这笔"债"，他就需要努力工作，以期在公司的绩效考核中取得更多的福利点数。公司如果要享受这种方法带来的好处，就应当鼓励员工选择较大的福利项目。这样，就如同给员工设立了一个个巨大的目标，可以激发他们为了这些"远大"的目标而努力工作。同时，公司应当加大绩效考核点数的比重（即使绩效考核产生的点数在整个点数产生机制中占取更大的比重），这样更有利于员发愤工作。但是这样做是有巨大风险的，大量的资金占用会给公司带来一系列财务上的困难。因此需要慎重考虑，或者设置享受大件物品的条件限制，筛选掉一批人员。



　2.它可以起到维持员工的作用。如果员工选择某大件物品，如住房，这样他就需要为公司奉献相当长一段时间，才能积满这件物品的点数。当他在未积满这一点数的时候，他作出跳槽决策时就不得不多加一层考虑因素。从这种意义上来说，自助式福利对员工有着维持作用。



　自然，这种福利形式也有一定缺点，它给公司的人力资源部门带来了新的工作任务，加大了管理工作的复杂性。一系列的需求分析、调查、物品的采购、保管等，都给管理人员增添了新的工作量。但这一切相对于福利的正面效应--提高员工绩效，增加员工满意度等来说，都算不得什么。况且管理人员的职责就是做到使员工满意，在这一点上，管理人员不应该有什么抱怨。