世界名企培养人才的秘笈

傲笑生

IBM－－终身教育 8 p% f2 Z2 Z N' J) ^. V1 u　　IBM的教育和培训是企业文化的重要组成部分，其显著的特点有点像孔子提倡的“有教无类”：不论是现行在职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般品格修养方面的教育，而不是人事管理、工程技术或加强销售方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的口碑：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干”。 　　微软－－边干边学和言传身教 3 s+ P! B; V% t; W 6 s" { J. q8 k1 l/ ]! |　　在微软，新雇员（如开发员）通过“试错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。会就来了”。对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知识更新和创新。比尔.盖茨曾经不止一次的对微软的软件开发人员说：“现在的软件平台、开发工具甚至操作系统的变化确实太大了，对于我们来说，是变化快于计划，再过四五年，现在的每句程序指令都得淘汰”。比尔?盖茨还告诫诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感”。 6 G) N* Q, u2 [" p' y　　摩托罗拉－－百年树人 . a2 ~( W0 d4 J) j7 @ * B& v! I4 f* U- [4 O　　摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。 5 h8 e1 e* A6 I1 O& E 　　丰田公司－－岗位轮换培训 　　日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟 悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。 　　柏克德公司－－逐层选拔培训 ' S x, i$ r6 E 　　美国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选 出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。 7 Z) O" s( K' e+ v8 h 　　华为－－居安思危 $ X1 X P3 z% Q ! W7 ?- r" Q, }3 X9 _　　在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机感和失败。前年春天，任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛学习和传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天 要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是变革时代总裁与员工共同准备应变冬天的经典范例。 0 S- U4 i) p6 c' Y& Y3 t# }* T 上述企业的成功经验表明：培训和学习是企业的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付“变化”的挑战。 6 q, Y( d5 A: L0 @6 f6 R + A7 i- _: |6 }- L+ u$ }　　用知识经济的眼光来看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。凡是优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都与公司的战略发展和文化一致。 % u" {3 u6 J/ Z& M3 Y f# a$ W　　一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和学习、创新能力。这是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是学习、创新能力的竞争。这是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。 ]) n$ C( |: Q y; c1 P* n4 i6 G" i8 d: t- z & B0 l6 Z0 G* s& o来源：经邦咨询 世界经理人网

闵文

可以借鉴

bluepideme

必须根据企业的特点和实际情况因地制宜实施，不能盲目照搬。

火种

很多地方都有类似的评价。我认为企业培养人才最重要的是制度，不论是从生产线培养工人还是别的手段培养管理人才。有持之以恒的培训制度才是基础。

雪夜读梅

文章名字加上一个秘籍，我觉得实在不恰当。有些东西是无法用文字表达的，更毋庸说用几段话来表达。

mnsn

微软的边干边学和言传身教确实值得我们借鉴。

一滴清爽的甘露

确实值得我们借鉴，但是每个企业都有自己不同的”企情“，应该根据自己的情况适当的选择适应的方法！