培训管理实务心得（五）

小宝19

五、培训的时间

    在这一章也有几个问题需要论述清楚的，因为现在思维还不是太清晰，所以写出来的东西可能会有些散乱，大家不要见怪。

    先要明确一点的是，不同的企业出于不同的发展阶段，他们所需要的培训体系的设计也是各不相同的，在以前听讲座的时候，听过一个名字叫做阿什里德模式的企业培训发展策略，我们可以对照一下自己的企业处于哪个阶段。

    阿什里德模式源于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会共同发起资助的。研究人员对英国的公司做了大量的考察，他们按等级水平将培训活动分为三个阶段:

    （1）离散阶段。在这一个阶段，企业培训的特征是什么呢？一是培训工作与组织目标无关；二是培训被看作是一种浪费时间或浮华的工作；三是企业培训的工作是非系统性、功利性的；四是培训是人力资源部、培训部的事情，不管其他部门的事；五是培训的课程以纯粹的基础性培训为主，如厂规厂纪等。看到上面的描述是不是很熟悉？的确，现在很多企业的培训就是上面所说的样子，让培训管理者很郁闷。每次都是人力资源部的人说：“培训很重要，培训很重要。”但是，其他部门人员表面上理你，实际上根本不把培训放在眼里。这种情况实在太多了。为什么会出现这种情况？其实与企业的文化、高层管理者的重视、人力资源部的地位、一线管理者素质息息相关。如果你的企业的培训工作处于上述的阶段，先不要去想什么建立完整的培训体系的问题了，你首先要考虑的是：培训文化的宣导问题。尽量与企业的高层沟通，尽量与企业一线管理人员沟通，争取他们对培训的支持。运用各种宣传手段，如报刊、例会、海报等宣传培训对企业的重要性。先做好新员工的入职培训以及公司级培训（如年度培训计划的培训），因为这是由HR部门主导的，年度培训计划不要设计太多，把每一个专题都做好，然后在公司内部宣传。暂时先不要去考虑什么培训制度的问题，不要去考虑什么培训与晋升、加薪结合的问题，先把HR部门主导的，年度培训计划里面的课程做好，宣传好就可以了，以后的再说（但可以先准备）。在这个阶段、培训的主角是人力资源部。

    （2）整合阶段。企业的培训到了这个阶段就好多了，为什么呢？因为这个时候，部门经理承担了员工培训与发展的职责，他们已经认识到员工的培训是很重要的，也愿意承担这个责任，这时候HR可以松一口气了。这一个阶段的培训有以下特点：培训开始与人力资源需求相结合，使得企业关注发展的问题；培训体系形成初期模型，具备一定的系统性；在实际的培训中既强调基础知识的培训，又强调实际操作技能的培训，培训的内容扩大了；培训通常是脱产的；在职的培训得到了绝大多数人的认可；最重要的是，一线经理参与到培训中来，积极支持培训。在这一个阶段，培训体系已经初成模型，但是还没有规范化，不过，在现阶段的中小企业来说，能做到这样已经是比较不错的了。在这个阶段，培训部门应该要借力打力，在加强培训宣传的同时，制定相应的各项培训管理制度，将其形成规范化文件，在全公司执行，当然要得到高层的大力支持才可以。然后可以将培训与人力资源的各个模块结合起来，就是将培训与晋升、加薪、淘汰相结合，在制度范畴保证培训的有效运行。在这一期间、培训的主角是部门经理。

    （3）聚焦阶段。这个阶段，基本上要成熟的企业才可以做的到。这个时候培训的主角是员工个人。这个阶段，培训与企业战略与员工的个人发展很好地结合起来；在企业的内部，面对不断的变化的外部环境，个人的学习和提高被看作是组织生存和发展的不要条件；员工自行选择培训课程；培训课程多种多样，涵盖了知识、技能、价值观各个领域；更加注重培训的评估并将其看作是一个连续的过程加于强调。在这个阶段，学习的风气很好，人人都自觉提高。甚至有的企业还建立企业大学。这个阶段不容易达到啊。据我所知，惠普是一个。想要达到这一个阶段，除了要有高层的绝对支持，强大的资金资助，良好的企业文化外，还要经历一个漫长的发展过程。

    为什么会说那么多企业不同的培训发展阶段呢？就是要我们认识到，我们在建立培训体系的时候应该具体问题，具体分析，不要谈大求全，一步一个脚印去建立，适合企业的实际情况就好。
5 s0 N, x5 u2 U+ O

    这里有一些培训管理人员经常要遇见的问题，那就是：到底怎么判断企业需要培训的时机呢？也就是说，怎么保证所进行的培训是企业所需要的，其实这也就是培训需求分析的问题了，在这里先概括地讲一下。很多的培训管理人员没有进行实际的培训需求分析，想进行什么培训就进行什么样的培训，或者说是上头头一发烧，我们的头就发热，上头说什么培训就做什么培训，这样子的培训管理人员只能有找骂的份，为什么，因为效果出不了，出了钱看不到效果，老板可不会为你买单的。那具体要怎么做才好呢？我自己的做法是这样的。有一类型的培训优先级别最高，是什么培训呢？说的通俗一点就是所谓的验厂培训，像什么ISO培训啊，起重机械培训啊，ICTI培训啊，BSCI培训啊，类似的体系培训，这一类型的培训只要有需求，我们无论花多少钱，都要第一时间进行，而且还必须保证拿到证，为什么呢？因为这是企业吃饭的家伙，没有这些证件，企业就不能通过客户验厂，通不过客户验厂，产品就卖不出去，你说，是不是应该最先进行啊？这是最高优先级的。还有一种是什么呢？就是那种突发性事件的培训，所谓突发性事件的培训就是居于当时的需要，不在计划之内的培训。比如，有一天，失火啦，可是，现场的灭火器谁也不会用，大家都没有办法，造成了公司很大的损失。这里，就出现了一个突发性的培训需求——火灾的预防与控制，灭火器的使用方法等。这个时候做这样的培训是比较有效果的，为什么？因为大家知道这个培训的重要性了。还有类似的就是一些安全培训、防暑降温培训等，也会出现这种需求。

    上述的这两种培训一般是在计划之外的，只要出现需求，就进行培训，就这么简单。那还有的就是计划之内的培训了，主要体现在年度培训计划之内，年度培训计划之内的课程按时实施就可以了，当然设置计划之内的课程的时候必须是居于实际需要的，这就关系到培训需求分析方面了，后面再进行讲述。年度培训计划的课程可以根据实际的需要进行小幅度的修改，但是，一定要做的漂亮，及时宣传，及时总结，及时评估。

medix

一、二、三、四呢？

吕兆

现实中就是这样，培训说起来容易，做起来难。

zhangxc877

非常好

dmnlikan

从离散到整合，再到聚焦，这其实是培训管理从一片混沌到体现价值循序渐进的过程。认同楼主的观点；培训管理要做好不是一两天的事情，要以我们的专业度逐渐施加对业务部门影响，最后达到‘润物细无声’的效果。

mickeymouse9

有道理，值得思考

fying

h值得借鉴，学习了！

美之术

学习了，谢谢

cecihtus

我们公司正处于第一阶段
看来要从端正培训态度这一块开始

cy4567

理论知识学习中