求助 渠道销售模式企业 业务人员业绩提成方案

boyahr

    我公司属于渠道销售模式。
    之前，公司老总自己跑的业务，建立了许多稳定的渠道。因为公司的产品专业性比较强，所以每年这些渠道都能稳定的提供一定的销售收入。由于这些渠道都好多年了，很稳定，现在老总也不怎么跑了。公司有一个销售助理，接听下这些渠道的要货电话，沟通下产品要求和价格就行了。

    现在，公司为了扩大销售，新招几个业务员，但在设计提成上遇到了困难。

    我想到，一般的快消品，包括一些数码产品，甚至一些其他产品，基本都与这种模式类似。他们的业绩提成模式应该有借鉴作用。


     比如：一家省级代理商，如果一个业务员新进这类公司，公司也会给他一些老的渠道让他负责维护。尤其是销售分区域的情况下，在负责区域的旧的经销商肯定会归新业务员管理维护。

     但如果按这个区域的绝对销售额的话，就存在一些问题。比如，某个经销商本来就每年能完成50万，但业务员维护后还是50万，那业务员等于没有什么业绩。这50万发提成就没什么道理。

     但如果业务员维护的不好，比如这个经销商变30万了，即使业务员又开发了一个经销商完成了30万。那这个区域也没体现太多业务员的业绩。

     何况，如果经销商的业绩本来波动有点大的话，那更不容易区分业务员的业绩了。


     所以，像家电类省级代理商，蒙牛分公司，包括电脑手机代理商，这种往往需要通过业务员开拓新渠道，维护老渠道的公司，对业务员的提成大体会采取哪种方式啊？

lin187

也需要看公司给渠道商是一个什么样的销售策略，如果是指导价，按量提取，如果是渠道商自己控制价格，那就没有必要。

boyahr

   .

boyahr

这个方案也考虑过，但还是觉得有问题。

比如，两个区域。A区域比较大，旧的渠道商本来就销售额比较大。但潜力不大。B区域，旧的渠道销售额比较小。但该区域潜力很大。所以，在制定销售目标时，A区域总的目标还是很高。但相对去年，增长幅度远小于B区域。

但A区域的人员认为，虽然我完成总的销售额少很多，但增长幅度大很多，对用统一基数乘以完成比例这种计算方式觉得不满意。

haoed

可以先对渠道销售人员进行职称划分，不同职称工资工资不同；职称的评选可以根据员工的入司时间、季度任务完成情况、工作表现、对公司的整体贡献等情况每季度进行一次渠道销售代表职称的评选（可上可下）。

工资总额分基本工资和考核工资；考核工资=销售额指标*60%+毛利指标*40%。
签于是做渠道，周期可能比较长，业绩考核可以季度补齐，如果当月未完成，季度100%完成，可以季度补齐。

可以增设其他一些奖励，比如季度完成100%以上的，奖励一定金额；开拓新的渠道商奖励；