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第四部分：如何进行培训需求分析 8 f7 n; W8 W; [3 z2 {, V
说完了课程体系的建立原理，现在来说说培训体系中的一个非常重要的方面——培训需求分析体系。如果我们按照邓小平爷爷的一个中心，两个基本来比喻的话，那么，一个中心就是以学员为中心，两个基本点就是培训需求分析和培训效果评估。其实，影响培训效果最重要的方面也是一个中心、两个基本点有没有做到、做好、做精。先来想想一个问题，为什么要进行培训需求分析呢？其实很简单，那就是要使培训具有针对性。每个企业的实际情况不同，比如价值观、企业文化、人员素质、管理风格等不尽相同，那么我们在进行培训的时候，就要考虑到企业的实际情况，针对企业的具体情况，具体问题具体分析去开发培训课程、选择受训对象、选定培训讲师，这样的培训才能保证跟企业的实际相结合、跟学员的思想相结合，培训课程才能做好。很多时候我们都出现过这样的情况，公司花了一大笔钱来进行培训，为什么学员的热情总是不高呢？基本上就是培训需求没有做好。你也不想想，你觉得很好的课程未必其他人也这么觉得，只是你的一厢情愿而已，所以说，要想培训有效果，想方设法把培训需求分析做位再说。 既然培训需求分析如此重要，那么，要如何进行培训需求的分析、用什么方法、要注意什么问题呢？在回答这些问题的时候，先来说说一个道理：做正确的事与正确地做事。在一个企业里，公司的高层是决策层，指明名企业的发展方向和战略部署。只有高层做到了目标清晰，中基层的工作才有据可依。其实，在企业的所有管理活动中，都是为了企业的大目标服务的。也就是说，企业的高层只有做了正确的事，我们中基层才能正确地做事。培训也是一样的，培训作为企业管理的活动之一，也是为企业的大目标服务的，培训只有服务于企业的大目标，才能够体现出价值。培训需求分析的层面可以分为四种，分别是战略层面、组织层面，工作层面以及员工个人层面。这里的战略层面就是指高层要做正确的事，就是看清企业的发展远景，目标等，比如公司在未来五年内是否决定上市、重组、裁员、收购、扩张等，了解了这些信息，才能够在组织层面，工作层面以及员工层面的需求分析做到“有法可依”。换句话说，培训需求在的组织层面、工作层面以及员工层面也可以说成的“正确地做事”的一种层面。这里，要记得的是，战略层面的事情是最高层的事，董事会的事，不是人力资源部说了算的。那么什么是组织层面呢？组织层面我们也可以叫做公司的层面，组织层面的分析的目的是决定组织中哪里需要培训，在这个层面，其实也是要靠老大来分析，因为它涉及到太多的战略方面的事情，对于组织层面的培训需求分析，我们可以考察组织的长期目标、中期目标、短期目标以及经营计划来判定知识和技术的需求，然后将实际的结果与目标作一个对比，再根据对比的结果制定人力资源计划，最后在评估培训组织环境的基础之上确定组织层面的培训需求。那么作为人力资源部具体可以用一些什么方式来考察呢？HR可以通过参加公司的会议，或者是与高层直接对话，又或者是研究会议记录或者是会议记录、通讯都可以。 任务层面培训需求分析的目的是决定需要培训什么。在这一个层次，一线的部门主管发挥着非常重要的作用，为什么呢？因为工作是各部门的，人也是各部门用的，只有本部门的主管最清楚员工是否胜任本岗位的工作。所以在这一层次，要紧紧抓住部门主管，通过有效的、及时的沟通，让部门主管提出本部门人员的培训需求。部门主管可以根据某一岗位的职务说明书，分析个人业绩的评价标准，要完成任务所需的知识、技术、行为和态度，其实通俗点讲就是要先知道我用的人要具备什么样的知识、技能与能力。在这一层面，人力资源部可以对各部门的主管直接进行面谈，也可以进行问卷调查、绩效考评等方法。最后是人员分析，人员分析的目的是决定谁需要培训以及他们需要什么样的培训，具体措施可以通过员工的业绩评估，分析造成差异的原因；也可以收集和分析关键事件；可以运用问卷调查、小组访谈或工作跟踪的方式进行。任务层面的分析和人员层面的分析连起来就是：岗位职责（他该干什么）——所须能力（他该会什么）——能力排序（最该会什么）——目前能力评估（现在会什么）——确定培训需求（现在最该学什么），通过组织层面、任务层面、个人层面的培训需求分析，全公司的培训需求就会较为清晰的展现出来。前面几章也说到，在实际的工作中，会有一些培训需求有于突发事件的发生而出现，这里也就不再赘述了。 现在来说说培训需求分析的手段，具体的手段有：测评中心；工作分析；职业生涯规划图；核心小组；个人发展计划等，在这里就不一一讲述各个手段的具体操作方法，请各位自己查找相关的资料。 在实际进行培训需求分析的时候，会遇到很多的问题，比如，人员重视程度不够，方法的选择不恰当，高层的支持力度不够，只是人力资源部占独角戏，其他部门只是敷衍了事等，会出现上述问题，很大程度上是因为培训管理者忽略了培训体系建立首要解决的一个重要方面——寻求对该系统的支持。培训需求分析也是一样的，在每年年初或上年年末进行培训需求分析的时候，首先要获得企业的高层行动上的支持，有了高层行动上的支持，以后的工作就好做多了，再次还要寻求各部门经理以及一线管理人员的支持。比如，在每年年初，由企业高层根据企业的战略目标，提出本年度培训的战略目标，然后由人力资源部牵头，企业高层（至少有一个是副总级别为好）做帅组成培训需求分析核心小组，核心小组亲自下到具体的部门询问部门的主管培训需求，在培训需求分析小组分析各部门的培训需求的那一个月，小组成员必须将分析各部门的培训需求作为该阶段最重要的工作。分析出来的培训需求通过整理后，给企业的领导者审核，审核通过制定相应的培训课程，培训课程经企业领导者批准后在全公司实行。其实，无论是培训、绩效还是薪酬等人力资源各个模块体系的建立，首先第一步不是想什么表格，制度，最重要的是寻求对该系统的支持。在上面说的培训需求分析的手段中，个人建议可以多多运用核心小组的方法，为什么？因为有企业高层在，各部门才有约束力。 本帖最后由 小宝19 于 2011-5-10 08:38 编辑 2 U3 b: ]6 K4 H! i6 ?$ J! t
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发表于 2011-5-10 08:35:31
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