案例讨论：这样的绩效管理如何改进？

lin187

A公司几年前从20-30人发展到现在的200多人，随着部门和人员的剧增，工作再不是简单或是搞平均主义了得，因此A公司花了很多的精力开始研究绩效管理，并把绩效管理提到了公司战略的高度，让各个部门都要配合公司的战略真正履行公司的绩效管理。
绩效管理的倡导部门是人事部，人事部积极制定了绩效考核的各种表格，让各个部门每个月报计划，然后写总结，用这个月的总结对照上个月的计划来执行，考核分了ABCDE五等，一段时间以后，发现各个部门的经理多事和事老的角色，部门成员基本上都是打C，很少的A或ED，偶尔有B。人事部发现应该采用末位淘汰制的方法，每个部门每个月至少有5-10%的E，因此会看到各个部门出现的新现象，那就是每个月的E都是有不同的人来承担，基本上一年下来，A和E所有人都能够轮上一遍。
问题：1、作为公司的HR，如何避免这种形式上的绩效考核？
8 V3 Y' k* |: t$ J6 r         2、绩效管理的实施应该注意什么，并如何改进？
/ d$ T, n$ M* _( L/ J  }
5 k6 ~9 u6 t4 h. i此案例纯属虚构，若有雷同纯属巧合！

活跃在东方

總得對E等的員工要有處罰，看誰還會讓人情，輪流做E等。

lin187

回复 9楼 海水无盐 的帖子
好的，谢谢关注！以后有问题向你都多请教啊，呵呵

   

海水无盐

回复 7楼 lin187 的帖子

! R1 i6 Q1 L! {/ G- v
" U/ M# M' b+ |; w' j! q    如果是这样的话，我建议你在遇到这个问题时候，先建立大家共同认可的考核方式后在说吧。考核方式都很模糊，下面的考核即使是形式也很正常，也没有办法慢慢改正。

包身工

谢谢分享

lin187

回复 6楼 海水无盐 的帖子
该案例设定的一个前提有绩效考核，但是绩效的方式在实际操作中就很模糊，都是考每个人报送的计划和总结来进行参考，说白了，这些东西即使写了，各个部门的负责人基本上也是不看的。虽然很想加上“KPI”的头衔，但确实不是KPI。
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5 K) L. V! H- h   

海水无盐

回复 1楼 lin187 的帖子
5 u2 X8 e$ g  \
  B' `) j. e) R# o; x+ c( b1 i/ |3 B案例内容太少，如采取什么方式考核，何种绩效模式，指标设定举例。
   

loulan777

这是个综合的问题，它设计了绩效管理的整个环节，需要一步一步检视，才会发展问题在哪个环节出现。 在这里，有很多问题需要自我反思一下：绩效管理的理念是否得到了员工的普遍认可，是否得到了管理层的行动支持？各级人员的培训是否到位？考核的频率是否过多？这样的问题都会影响了最后结果的形成。
个人浅见。

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HR同行

道理谁能懂，但操作起来确实有难度。
  x- B7 [- s" q* f+ b* P1 K- P绩效管理的倡导者可以是HR，但各位领导必须明确，绩效管理绝不是HR一个部门的事情，否则就会流于形式。

公司的这种情况老总是否知晓？考核结果是否与奖金挂钩？KPI各项是否可以量化？建议HR要和老总沟通，并取得支持。
! n) I& [+ N; _与各部门负责人、公司老总一起，重新设定、量化各类指标，并给考核人下硬性指标（这需要老总出面），强制正态分布。

leemzb

绩效考核是一把剑，一干尺，需要用的时候才能显出作用，而不是弄出一堆表格让各个部门每个月折腾，那肯定流于形式。