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[原创] 民营企业人才流失的再思考

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发表于 2011-5-29 12:17:53 |只看该作者 |正序浏览

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　　改革开放30多年来，国企始终面临着人才流失的苦痛，面对着外部世界的诱惑，很多国企员工，特别的关键人才选择了外企、私企、出国或创业的道路，这种人才流失的打击甚至要大于非公经济对国有体制经济的蚕食。而经过多年发展，民营中小企业逐渐壮大，目前已占中国企业总数的90%，这个数字同样对应着与其相匹配的就业人口。而在从前国企身上患有的“人才流失症”却转移到了现在的民企。诸如销售经理，人力资源总监，研发部项目经理这样的企业关键人才，在中小企业中的流失情况十分常见，其主角是企业技术和业务骨干加上中高级管理人员。
　　民营企业人力资源管理体制落后，存在可乘之机。一些民营企业人力资源管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，实行原始的家族式管理以及任人唯亲用人的制度。民营企业往往把目标集中在做好和做大生意上，很少在管理体制上进行改革创新。尤其是民营企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响人才价值的体现。有些民营企业意识不到人才流失的危害，对于人才流失往往冷淡漠视，无动于衷，甚至反以人员流动频繁为荣：今天你辞职了，明天我再招聘新员工，反正人才市场的人才层出不穷。这严重降低了民营企业凝聚力和吸纳人才的能力，最终导致人才流失。
　　企业薪酬﹑绩效考核制度不合理或不完善。
　　许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治—老板人嘴说了算，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的老习惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。人才价值受漠视，要走人是迟早的事了。
　　个人事业缺乏发展空间。
　　民营企业由于历史原因，经理人的个人事业发展空间有限，也是经理人无法再干下去的重要原因之一。什么道理？民营企业家往往把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全亏了我这样的好老板，你们其他人只是为我打工，我养活了你们，你们应该感谢我才对，至于说对于企业发展有多少贡献，那一切免谈，地球缺了你照样转，我企业也一样。这样一来，关键人才很容易就触碰到了职业天花板，身处本职位再无升职加薪的空间，他的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才要找“自我实现的成就感”就没有地方去找了。没有地方找，那只好另外换个地方找，人才流失势在必然。
　　这一点，我们不妨学习一些海外的企业文化。发达国家的企业老板，在于员工谈心时，经常会讲到：“你的能力很强，这阄颐怯心抗捕茫蚁Ｍ俟?年，我能够安心退休，由你来做这个位子……”诸如此类话语，无论老板是否是发自肺腑的真心告白，还是为激励员工所言，最终效果都会让员工感到振奋，对个人职业生涯的未来发展充满期待。而国内多数老板会透露出这样的讯息给员工：企业现在正在快速扩张和成长的阶段，需要我们每个人打拼，而你们每个人一定要做好自己分内的事，只有这样，企业才能做好，大伙才能共富贵。对一些真正追求个人发展的英才来说，这样的许诺显然不能满足个人被企业承认的要求，也很难达到个人事业上的需要，所以跳槽便成为了普遍现象。
　　企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓。
　　民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一，不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二，企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授要不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三，家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。
　　民营企业老板诚信只是在口头上讲讲。
　　营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。
　　这里我听说过一个让人哭笑不得的案例，某IT企业为激励员工，特地声明企业年底将奖励优秀员工一辆飞度汽车，于是员工们加倍努力地干活。时间飞逝，到了年底，终于评出了优秀员工，领导果然了他一辆飞度，只不过是飞度车模。至今，许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。
　　针对上述情况，我们提出以下解决方法供民营企业主参考。
　　老板肯于放权，实行现代化科学管理。
　　在企业发展阶段，老板们应该肯于放权，让员工们发挥他们的主观能动性去做事。其一，企业在发展阶段，再也不是初创阶段那样，用老板一己之力去奋斗的了，许多业务和管理需求都是初创时没有遇到的，而且比那时的分支更加繁多，一个人浑身是铁又能捻几颗钉？老板事必躬亲势必会被累垮。其二，在企业迅速成长，诸多情况都在变化，初创时的很多经验已经很难再照搬到这个阶段了，就像家长不能用管5岁孩子的经验来管25岁的孩子一样，如果强制照用这样的经验，很有可能就会把企业引向错误的深渊。企业要做大，就要举共同之力，老板要做的就是凝结人才的智慧，把员工智慧发挥到最大化。其三，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。
　　要给待遇，更要给空间。
　　民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。毕竟大多数人才还是需要企业认可个人业绩的，谁不想在岗位上尽己所能，建功立业，在个人职业生涯中写上浓墨重彩的一笔呢？老板已经实现了自己的夙愿，那么是否能给员工以这样的机会？对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。相信在公司里没有坏员工，只有没有在最适合他岗位上的员工。
　　做企业就像体操比赛，不但有规定动作，还要有自选动作才能取得高分。当老板们完成了企业初创时期的规定动作后，是否能给优秀的人才以发挥“自选动作”的空间，成为企业能否取得突破性进步的关键。做对事，用对人，给予他们一个能够让其展示其才华﹑实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。
　　企业文化：多讲民主，少些专制。
　　老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利﹑互相尊重﹑民主集中﹑共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控﹑唯我独尊﹑封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。
　　老板：言必行，行必果，不做大话精。
　　讲信用是做人和做事业的基础。员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是老板的，员工和关键人才只不过是你的工具罢了。多数民营企业存在劳动合同、失业保险、养老保险、工伤保险、医疗保险等不完善的问题，严重忽视福利和凝聚力，使得员工缺乏安全感和归属感。
　　另一方面，民营企业也应该认识到人员流动对企业造成的损害。如果员工去意坚决，民营企业要迅速拟定员工调整计划。严格地说，员工调整计划并不是当人才流失发生时才开展的工作，在人力资源规划制定过程中就应该包含员工调整计划，预测人才流失的后果，做好人才储备及调整的准备，以保证人才流失发生时及时补充关键岗位人才，避免民营企业关键岗位空缺。
　　人才的流失经常伴随民营企业的技术及商业机密的流失，对民营企业造成不同程度的损害。为减少民营企业内部资源受到的侵害，民营企业要做好保护商业和技术机密工作。可对关键技术的开发过程及时做好记录，防止因人才流失造成的研发项目终止。对那些以出卖公司机密为个人跳槽资本的人才，民营企业要及时运用法律保护民营企业合法权益。如果是民营企业销售人才流失，民营企业还要考虑对民营企业销售市场带来的威胁，民营企业要及时把销售员工的个人客户资源转化为民营企业资源，减少对营销员工的依赖。民营企业要及时向客户说明发生的变化情况，保持双方的继续合作。