培训咨询如何为企业的发展战略服务

子平

对员工的培训已不再是福利，而是企业保持竞争力的必需品。 : H# L! w( b5 m3 \　中国已经迈入WTO门槛，入世后一些产业、行业的市场战略、游戏规则将产生巨大的变化，我国成熟的企业也正逐步进入国际市场，在国际市场上的竞争不仅仅是实力的较量，更是人才、脑力的竞争，“人力资源是企业最宝贵的资产”，而且是唯一的“动态的资产”。新加坡华点通集团 51e-training人才智本与绩效总经理郭阳道先生对培训咨询如何为企业的发展战略服务，提出以下观点： 　　一、在变革中培训的角色 6 W; e8 s' b0 @9 p5 ]5 U0 a [　　随着中国入世，带来了很多机遇，在这场变革中，培训扮演一个什么样的角色呢？培训跟企业的发展是什么样的关系？ & Q8 ~" `2 ^9 c" Z: `4 [　　中国境内企业面临WTO及新经济的转变。 　　中国正式变成WTO第143个国家，这对我们的冲击很大。如果说WTO是政府和政府间游戏规则的改变，那么中国政府政策的改变必会影响到企业。除此之外还有价值链的改变，上游供应链和下游客户关系管理，我们的企业要走向世界，如何与很多看不到的虚拟团队去互动？这就需要知识管理和协作管理。 , R3 F7 |5 u, H, q: c" V& l) I 　　企业应如何变革——换脑、换人、换组织？ 3 l0 Q4 H& r* k5 g2 t% D( `" q 　　企业面临大环境改变时，首要做的是“换脑”--人们的观念的转变。因为很多外在的条件决定我们以前学的知识都不足以运用，据统计，一个大学毕业生毕业时所学到东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。现在互联网大概只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对企业来讲换脑是最根本的，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。其次是“换人”，当“换脑”不成或来不及，无法推动企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队能够有效的运作，推动企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处理。所以如果“换脑”“换人”都不行，那就只有“换组织”，当原来的组织形式和流程不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。 　　如果企业要保持弹性，这个企业里的成员怎么能不保持弹性呢？在“变是唯一的不变”的时代，怎样去变？难道以前不变吗，只有现在在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，二十一世纪外部环境的变化速度已超过我们学习的速度。GE的总裁杰克韦尔奇曾说：“我坚信，如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前”。所以现在就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。 3 E# B/ C( U2 P9 ?# g. S) L/ o 9 O" I! X" h: q3 w+ o　　培训角色的转变 　　在这个环境中，培训这个角色也必须应对改变。很多企业都开始注重以顾客为中心，我们曾做过一个实验：去一家餐厅告诉那里的服务员，我们晚上会在那里吃饭，先点好了菜，并告诉服务员晚上按照我们的喜好顺序上菜，把原来的上菜顺序打乱，服务员说没问题。结果晚上我们去吃饭时，发现服务员仍旧按照老顺序上菜。这就是说第一线的人员培训做好客户服务，但是企业的后台作业流程没有变，仍然无法落实以顾客为中心战略。所以做培训时不应仅是培训这些人的能力，更重要的是和企业的整体战略结合。 2 ~& q& c+ }4 v, o) I　　培训与企业的战略发展 　　现在的企业常常提到ERP，因为大家看到企业所有的竞争都是价值链的竞争，所以在培训时应将价值链每一环节都整合在一起，从企业内部扩大到整个价值链。包括企业和员工的关系，企业和供应商的关系，企业和战略合作伙伴的关系，企业和客户的关系都用知识管理去实现。一个企业如果没有做知识管理就做ERP是很困难的，因为很多企业过去的经验没有积累起来，怎能很快把这些建立到ERP上。谈到管理，企业中的人是会流动的，如何做到人走后把脑袋中的知识留下来，这就是知识管理要做的事。 / O- c* C1 }: i- D! S4 ?. j# S( r 　　今年6月份我参加美国培训与发展年会，他们提到了一些数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。同时培训发展已经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门和培训师的责任，因为领导的一部分工作就是发展员工。 ! O4 ]! U$ w1 C * i' r3 V# k( q& q% S+ O　　二、培训的一个中心两个基本点： 　　在培训中基本动作很重要，无论是技巧、技能、心态要和公司的价值观和个人的前程相结合。前年底我们曾做过一项调查，很多企业花钱做培训，可培训的效果却不理想，那么钱浪费在哪里？结果有两个，一方面个是培训方向的误区，在培训前是否做培训需求分析，或者做什么样的培训需求分析？另外一方面是培训完了不应是下课结束，是否有做实践部分？ 6 k) N; Z1 V& @+ W- W y # k1 I! T" T( c! v- v. G3 J/ z　　针对这种情况，华点通已经形成了一个中心两个基本点的培训特色--以学员为中心，以需求分析后量身定做和追踪服务为基本点。 7 w! A( ^+ B% g$ J7 s 8 Q0 C/ {" z; a+ ~6 t! S1 p4 T　　如何了解培训需求？可以从三个角度切入。 ' M* Q# Q7 r! `! I　　1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行E化，或者走向国际化，应对变革成为学习型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。 　　2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。 7 f5 q" v+ Y( ]5 V0 j　　3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标，以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。但培训不是万灵丹，不能解决所有的问题，比如企业中错误的流程或奖励制度有问题，就无法通过培训得到解决。 ( K- O8 E. S7 r4 z 　　所以我们将培训集中在团队和员工才能这两个部分，还要分三个层次来看，是知识的不足，还是态度或技能的不足。我们做培训就是要根据这样一个系统，从不同的角度去做深入的了解，找出问题的所在。 # `/ y. P- F: B* v* L4 \ 　　培训后的追踪落实 　　培训后还要有最终落实，不是收回一个反馈表就是结束，更重要的是看学员接受培训后是否有行动计划，回去后要做什么。一个人参加了培训之后，都想做出一定改变，但有时不是他一个人的力量，所以还要看直属主管是否支持，如果他们遇到困难，能否协助解决问题。另外我们培训结束后，通过网站和学员继续保持密切的联系，对学员进行后续的服务。 　　培训过程： 7 i7 [+ f# j1 z) p, T0 I　　培训中基本经过八大步骤： 0 r3 { G+ u/ |" N6 V7 B! A　　1、明确企业需求 　　2、评估培训角色 4 a2 W+ |, Y9 r P0 U3 w" x　　3、培训目的制定 # e0 {" k3 D! o9 @5 q　　4、课程内容确定 ) J0 F0 U3 p8 u9 i1 w! {　　5、寻求满足资源 　　6、评估资源 　　7、培训执行 　　8、培训效果评估 / L: u% J# P& s& m5 s7 ~　　其中第一项和最后一项是最关键，有些企业的老板认为应该重视培训，也安排了相应的培训，但学员还没有明确的学习目标，这时讲师的工作就是发掘学员的需求在哪里，就是说以学员为中心。这两点做的好，中间的为企业量身定做都是相对可行的。 1 e/ C. J3 R8 @- d; h( E# z& z 　　培训不再是“福利”，而是维持竞争力的“必需品”。 f* C* _1 P% R5 l % \# U" R/ O, d* A+ l　　劳动法中规定工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而在此十速倍竞争与变化的时代，培训是开发企业唯一动态的人才智本。企业竞争的根本是人才竞争，培训成为企业成功的必须。 1 ^5 _" a9 T) f, l! \3 f, c

闵文

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