如何让绩效管理做到有“绩”、有“效” ？

常诚

刚才在某地方看到的一个与绩效相关的案例：

某集团公司于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想，表现在：

1、在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图；

2、绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率；

3、集团新产业部门业务初期，业务部门各岗位虽然很努力，但是考核成绩普遍很低；而已经成熟的产品销售部门的考核分数很高，尽管能力不是很突出，但仍然能取得好的绩效成绩；

……

请结合自己经历、经验及掌握的工具，聊聊以下话题：

1、谈谈如何优化绩效指标体系；

2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；

3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？

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潑財滒

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桃子小灵光

绩效是最难做的，推之前一定要做好宣导工作吧，必须全员接受，自上往下的推

风中火烛

谢谢

进军专业

呵呵，喜欢斑竹这个题目，谢谢斑竹牵头探讨！
& _4 Q$ l; I; @6 N7 Q# r% M8 _对于一个有战略的公司，应该比较重视经营业绩的，但是战略这个东西，董事会知道，要想上下同欲，就要让部门主管和员工知道，我们就假设大家都知道，以方便讨论。
' W; c5 f5 X# }# Q% m/ _1、培训：既然涉及战略，就谈战略性绩效管理，目前比较有效的工具就是平衡计分卡，工具大家都听说过，但是操作起来还是需要专业知识和意识的，我的建议就是对各部门主管开展战略指标分解的培训，根据董事会的战略分配到各部门的战略，教会部门主管去根据部门战略分解指标，并区分部门层面指标与个人层面指标，使指标起到诠释战略的作用；
2、沟通：第一，分清绩效管理中人力资源部门和各部门的职责；第二，梳理流程，计划制定、监控绩效、绩效评价、绩效反馈，案例中说增加了管理人员的负担，增加负担，一是责任不清，二可能是工作周期间隔太短，上一次刚完，这一次又来了。根据五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用上下功夫，考核这五个环节是否要改善。
1 u* ]% x5 Z8 j6 ~& _9 N3、新部门新业务，就像孩子一样，设置指标要顾及SMART原则中的，跳一跳够得着的原则，别说新部门了，老部门设计一个很高的指标，他的分数一样会掉下来，呵呵，所以分数低我觉得是指标分值设计过于自信，应该降低要求。回到第一条说的，战略性绩效，建议采取动态指标设置，前期需要开发指标，中期要灵活改进，一成不变，也不符合绩效考核的原理（注：不是所有都要变）。

4 V. f4 M5 A7 b& x, d" n7 \以上献丑了。
  R+ S2 x2 I; n9 q

kingmin98

ddddddddddddddddd

经纬爱迪

没有实践过，想好好学习学习。。。。。。。。

kingmin98

好东西，可以作为借鉴　

kingmin98

领导对绩效管理的理解和行动决定了绩效考核的效果，如果没有深刻的认识和落实具体措施，严格遵循规则，绩效设计再好也会流于形式。

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