案例：IBM高绩效的薪酬文化

子平

在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。 * \& k% R- L7 R, C0 j ~ 　　ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。 / z3 _- Z+ _/ B) h + i6 u' _1 ]2 V( u/ B) T! F; K　　个人承诺计划 4 {0 @- a- v0 m& q 　　ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 　　在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 0 g/ G4 n4 ^& i- O 　　ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。 + m/ i. ^' ~# c7 W! I　　双向沟通 3 e2 I! r4 O }　　如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。 / k2 o% P* g {, h　　第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。 / T& f+ P f$ d/ ^ 　　第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。 : E6 o$ r& p$ R; n( B% ]. B　　第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。 5 \/ r, j/ i. H/ f 　　第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。 　　让我的烦恼有机会表白 % l, P7 A# v F 7 f9 U; V' L3 g; Z9 Y1 A! z　　ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。 ' v: K2 ^7 S% @　　如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。 ; l0 R2 _' r3 D( F$ g 　　ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。 2 w& s6 e1 u8 d* u2 P　　为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。 / B: d6 d8 E) B6 N, d　　ＩＢＭ的工资与福利项目 0 i- a% o! Q0 m0 U9 K; A& @+ j. ~; o　　基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 F/ O% V% E7 z( k" P　　综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 　　春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 　　休假津贴——为员工报销休假期间的费用 　　浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 + v: q2 g4 d& R- y5 ^# s1 e" j　　销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 - w- G$ k! `4 E* q9 F/ i1 b& j　　奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 & Q; n! {# j* S/ ~! c2 a　　住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 0 d" h) [5 K! n3 r1 P　　医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 　　退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 　　其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全 5 [( @. F, L* k　　休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等 ; ?1 Y7 @# u0 D6 R8 {5 {　　员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等 ! s! T* N F. m _

平台网络系统

看了以后觉的有启发，虽然起点有点高，不一定适用于所有企业，但是怀揣着这样的想法，我们也可以完成比这更好的画卷！

foo

IBM的薪酬文化虽然好，但还须根据不同企业的文化、背景、实际状况来制定相应的适应薪酬体系。

skh

sskh@163.net

子平

不愧为蓝色巨人的风范！

楚天舒

比较大的国有企业的工资和福利项目也是比较全的，但欠缺从整体上进行规划，建立一个合理的薪酬体系。

牛人

IBM公司有很多是值得我们去学习和借鉴的！

鱼跃

如些著名公司搞什么工作都一样顺畅，因为它已经进入了良性循环。

雅狼

大公司就是不一样。

leesyy

薪酬方面，IBM号称只跟职务和业绩有关，实际上，没有降薪的，事实上是工资是随着工龄的增加而增加的，至于和学历没有关系，但考虑岗位的用人标准之时，已经考虑到学历和技能。所以说考虑不考虑年龄和学历本身并无对错之分，但重要的理念是年龄和学历不是决定工资的重要因素。 , w1 T9 b) d. O9 {7 @$ _考核方面，个人承诺计划可以被认为是一个双向沟通的年度绩效目标，仅仅是叫法比较先进罢了。ibm考核的关键三个方面是win，executive和team，前两个方面主要考核完成的结果和过程，team则是针对ibm作为跨国大公司的特点（大企业病需要重点防止），提出合作精神是高绩效最重要的成功因素。其考核方向非常明确，一是结果，二是产生结果的关键因素。重要的是针对自己企业的特点，对于某些人际关系和谐，运转灵活的小企业来说，团队精神就未必是最需要强调的。 1 n% L, c7 e, z; C2 @, a# {, L双向沟通方面，我们要学习的也是其理念，具体做法未必模仿。建立一套自上而下的沟通体制是必须的，尤其是管理层次较多的大中企业。至少应当包括两点，一是向高层反映意见的渠道应当畅通，二是应当了解员工对关键问题的真实想法（满意度调研）。 1 g/ @& W4 N- Q& F! Q2 ?9 t: k/ b读了许多大公司的案例，总的来说理念上并无大的创新之处，但是两点是我们最欠缺的，一是工作做得非常细，要知道千里之堤溃于蚁穴，任何一个小的错误导致的不满都可能越积越深，最后根深蒂固。二是量身定做。绝不是随便模仿已有的经验修修补补，而是几十年上百年深厚的积累，而我们最缺的恰恰是——时间。