异地分公司的经理，外派还是异地招聘？

芋儿

         A企业是一家逐步发展起来的集团公司，总部设立在河北，经历了近十年的发展，集团已发展成为涉及化工、水泥、汽车配件销售等多产业的集团公司。

         2009年集团在全国各大、中城市建立汽车配件的销售网点，并实现连锁经营，摆在企业面前的一个难题就是异地分公司人员配置。

    由于时间紧迫，该公司急于进入一线城市。2009年在上海建立一家分公司，并选择在本地招聘该分公司经理，该经理利用其原有的销售渠道，使得分公司的业绩蒸蒸日上。但该分公司在后期经营中逐渐出现了背离总公司的战略要求，对总公司的要求惰于执行，最后出现了与总公司连锁战略相悖的现象。经多次警告无效后，最终不得不做出辞掉该分公司经理的决定，改用从总公司外派优秀的业务人员到该分公司任职。

    该人员到任后，在管理上延续了总公司的管理模式，各项管理严格按照总公司的要求进行，避免了脱离总公司管控的局面。但该分公司经理在地区业务开拓、与员工沟通（95%以上员工为当地人）等方面存在一定的问题和隔阂，使得该分公司人员流失率异常的大。通过调查，该分公司经理只重视总部要求工作的推进，不仅与员工沟通较少，也忽略了人员管理问题，而且对销售人员的培养更是一塌糊涂。

         A企业目前就是想在各个分公司建立核心团队，依靠团队的力量去推进分公司发展。但出现今天这样的局面，使得该公司总经理陷入了一个人员使用的困惑，异地分公司的经理，外派还是异地招聘？

    作为该企业集团人力资源管理中心经理，应该如何解决这个问题？

闲尘

我们目前是从当地招聘的，从经理到专员都是分公司本地人，但是管理起来问题巨大。天高皇帝远，鞭长莫及呀！人员考勤、考核、升职降职什么的都是问题

yezi541

个人建议还是异地招聘，这样本土化人才比较了解当地情况，也熟悉本行业本市场情况，因为每个行业在当地情况都会不一样，本土化人才更容易融入团队，对整个团队人才文化和凝聚力会更强一些。建议入职初期现在总部学习3-6个月。深入了解公司文化、政策、管理风格后在根据当地情况慢慢去做渗透，当然也要从侧面了解下以前前任及办事处历史和背景情况，因地制宜，适时调整。

阿匝

如果是分公司成立初期，那么肯定以外派人员为主。外派人员了解公司流程与企业文化，熟悉公司经营模式，可以将总公司的经营理理念传承给分公司；
分公司成熟期，可以在异地培训领导接班人。如果没有合适人选，异地招聘，加强对新招聘员工的培训，增加企业归属感。

谢却酴醾

个人觉得，可以设置两个职位，一个外派，负责公司大的方针策略负责集团要求，另外一个负责当地市场的开拓发展，这两个职位相互制约。或者，在当地找的经理去总部先培训，学习半年，认同企业文化，企业发展战屡的，再派回当地。

乐妞妞

管理人员外派比较好些，关键应该有些管理体系进行管理。

晓荷滴露

个人认为，此问题是连锁发展企业人才发展管理中的一个核心人员管理与培养的问题。连锁企业成功的关键在于复制，成功的复制。所以无论是当地招聘还总部外派必须建立一套管理及培养体制。这才是解决问题之道。因为这是个长期存在且必须慎重解决的大问题。

孤红

面向本地招聘经理（要熟悉当地销售渠道，并且有主见不盲从）。
另外从总部剥掉相符的人员做辅助（两种选择：1、严格执行总公司管理模式的顽固派；2、熟识总公司战略及管理模式的灵活派），并给予相应支持（总部要帮助副手在当地站稳，防止出现排挤现象）。
最后，建立KPI，并将干部培养项目列入其中。（有压力才有动力；有目标才有动力）

我不简单的认为建立分公司只是外派与异聘的问题，还有对决以及最终的融合。想想中国的香港与澳门，想想中国的自治区。当地域文化差异很大的情况下，渐进式的融入才是长久之计。

苗小东西

外派和异地招聘都可以，主要是这个人能够胜任工作，并且能够听总公司的话，还要和当地的经理合得来

易经之门

负责人 由总部外派或者总部负责人兼任

其他人员异地就地招聘，可选拔一个相对优秀员工作为分公司管理层的的储备人员，该人员实际操作当地业务，总部负责人监督