采取哪些措施应对7个挑战？

常诚

先让我们看看一篇文章，这篇文章来源于网络，好像是在去年年底之前出现的：

中国员工管理的七大挑战

在中国当下时代以及经济背景下,劳动力市场的激烈竞争已经不是一个新鲜的话题,这种激励的竞争几乎波及到每一个行业,从高端人才的缺口到劳工荒,劳动力市场呈现出区别于任何我们曾经熟悉的显著特征,要吸引,保留高品质的员工,并且构建一群敬业的员工却面临着前所未有的挑战。

　　要理解中国的企业到底在面临一个怎样的劳动力市场,我们不得不首先关注如下几个事实,以及在这些事实基础上呈现出的特征:

　　用工成本逐年增加,趋势不减,离职率居高不下:近十年来, 员工薪资的水平基本上和中国GDP 保持差不多的增长曲线,而且在2009年经济危机之后, 薪资呈现出很强的反弹的趋势,对于2011年的薪资增长的预计依然在7%以上;于此同时,中国员工平均离职率一直保持高位,2009年开始,比例接近20%。

　　劳动者择业机会越来越宽: 外资公司进入中国的势头从2005年以后虽然有所减弱,但是每年依然有大批的外资公司进入中国, 并且已经进入的外资公司在2009年后,对中国市场的扩张往往成为其战略性目标;随着中国市场经济改革的纵深发展,中国国有企业和本土私营企业对人才的吸引力逐步增加,国有企业对于新毕业生的择业吸引力快速增长;高素质的毕业生可选择的择业去向越来越宽;

　　中国薪酬通胀亚洲名列前茅:根据
韬睿恵悦公司的数据调查显示, 近三年,中国大陆地区薪酬通胀排名在2008年为亚洲第二,2009年降到亚洲第六, 到了2010年又重新排到亚洲第二,仅次于越南。虽然薪酬每年都在涨,中国员工却依然真切的感觉到薪酬永远追不上物价的涨幅。

　　中国高科技人才进入卖方市场:中国高端人才的供应量远远不能满足市场的需求,虽然说每年都有大批的高校毕业生进入劳动力市场,但是由于教育体制的结构性问题,以及高校的地理分布现状,使得组织想要的人才未必在市场上招得到,或者虽然有这样的人才,但是却并不集中在公司所在的地域范围。无论是能力的匹配方面还是地域的匹配方面, 往往呈现出错位的局面,导致高端人才在人才市场上供小于求的局面产生,并且在未来3-5年内不会有本质的改变。

　　中国当代成熟领导力的缺乏:由于历史和时代的原因中国45岁到55岁的这个人群总体上在教育方面是被“耽误的一代“;同时中国快速变化的时代也没有给他们足够的时间从容得沉淀和酝酿出的卓越的领导力;而更年轻的所谓”少壮派“们,也难见老辣的精神气质。

　　在中国人口如此庞大却有劳动力短缺的有趣背景下,使得雇主和雇员的关系呈现出不一样的博弈关系,作为公司,企业,组织在吸引,保留,构建敬业的员工团队的过程中, 必然遭遇区别于其他任何时代的巨大挑战:

　　挑战一: 中国员工高敬业和高离职倾向并存。 TW全球劳动力研究调查显示, 中国员工完全敬业的员工敬业度在经历经济危机后,不降反升,对于雇主是一个好消息, 但是与此同时,员工也表示如果市场上有更好的机会, 他/她们会追随机会而去。这种有趣的状态源于中国员工对未来市场机会非常乐观点预计。　数据显示中国46%的员工相信,未来12个月工作机会会更多,而全球持这种态度的员工比例只有21%。

　　挑战二: 对薪酬满意度低。很正常,全球的员工对自己的薪酬的评价通常是所有方面最低的, 但是中国员工相比于亚洲其他国家或者西方国家的员工对自己的薪酬评价更低。不仅仅是而这种评价低不仅仅只是对总体薪酬,而且对于薪酬的内部公平性和外部竞争力都相对更低;而如果进一步做原因分析的话, 我们发现薪酬方面的沟通不畅是主要的原因。

　　挑战三:对职业发展诉求强烈。我们的研究发现职业发展一直以来都是在中国的雇员们最关心的头等因素,并且也是决定该职位是否具有吸引力,是否能够吸引人才留任并且获得高敬业度的关键驱动因素,但迄今为止中国的雇主都感觉到者方面一直是很头痛的问题,似乎公司的发展永远追不上员工职业发展的诉求。

　　挑战四:对领导力高期望值和实际情况的落差。研究发现
雇员期望通过领导和经理的帮助所获得的与他们认为他们真正“得到”的有很大差距,尤其体现在软性方面的技能上,比如说员工更多的期望领导和经理们是值得信任的,关怀员工的幸福感,鼓励组织内部的人才发展等,而不光是带领公司取得业绩的成功;所以员工觉得他们通常从领导们那里得不到真切的帮助。

　　挑战五: 在退休责任承担上,对雇主的期望值增加。面对中国社会老龄化的趋势,越来越多的员工开始关注到退休问题,同时对社会福利保障体系的不安全感,使得他们对未来退休后的生活有了更多的焦虑;这种焦虑使得他们对于组织寄予更高的期望,尤其在未来退休金,以及退休之后的医疗保障责任承担上,他们希望现在的雇主能承担更多的责任。

　　挑战六:Gen Y。中国80后,是一个不能不提的一代新劳动力人群。特征明显。我们也针对这个人群做了专项的研究,有非常有趣的发现。如果从挑战的角度来简单概括的话,中国的80后,　这个高离职倾向的特征更加明显,他们情感上越来越难于对某一个组织产生归属感,他们所处于的职业发展阶段,使得他们更愿意追逐机会。时代的和他们本身所处的状态,都使得针对这个人群的管理呈现出与以往传统一代及其不同的是很多组织不太适应的特征。

　　挑战七: 从三/五年之痒到一年之痒。几乎在世界上任何一个人类社会的角落,任何一种相对封闭的关系,都存在某种程度的三年之痒或者五年之痒;但是在中国当下变化如此迅速的社会环境下,我们的员工已经等不了三年或者五年了,发痒的周期在变短,员工和组织之间的蜜月期从一年缩短到半年,发痒期从3年缩短到1年。　大家变得越来越没有耐心了。

　　了解劳动力市场,了解员工,了解导致现在劳动力市场的原因,才能清楚地找到应对的路径和方法。粗放化的员工管理必须往更加人性化,精细化的人力资源管理迈进,才能抢占用工市场先机,也才能为公司的业务发展提供强有力的战斗团队,确保公司战略目标的达成。

在一次HR交流上，我们曾把此文拿出来，从作为案例讨论：文章中是从大环境着手提出了7个挑战，那么，我们作为一个企业的HR，如何从小处着手，提出应对措施，化解这员工管理上的7个挑战。所谓“小处”，就是从自己的企业实际出发，从自己的经历经验出发。交流碰撞中，我们得到了不少的启示。
再次将此文拿到这里来，期望得到大家的参与：
从“小处”着手，采取哪些应对措施来化解这7个挑战？
（常诚也会将那次HR交流的碰撞观点在50楼分享给大家！）

男人需要自尊

1.重塑企业文化，用文化留人，尊重员工意志，尊重个人能力
2.调查市场薪酬水平，紧跟市场薪酬水平，让企业薪酬水平具有一定的竞争性，以达到外部公平性；调整企业内部薪酬战略及薪酬体系，让个人价值与回报保持可比性，真正做到内部公平性
3.制定员工个人职业生涯规划，为其提供足够的发展机会和空间，满足其充分实现自尊的需要
4.领导者在提升个人能力素质的同时，要经常保持与员工之间的有效沟通，让员工感受到领导者的关心
5.按企业当地国家政策法规缴纳应该为职工缴纳的社会保险，尤其是对那些创业元老们要给予特殊照顾，公司福利待遇好的可以给员工缴纳企业补充养老保险等
67.对症下药，同第一点

lixiaoxv

我在一个小私企，我没有资格和立场回答这些问题。

美鸥

赞同9楼的看法

tonyeme

感兴趣的同志可以看看日本三大经营之圣的稻盛和夫先生是怎样巧妙解决的，可以读读《活法》和《干法》两本书，或许其中大部分问题就都想清楚了。个人认为这种问题还得进行自上而下的改革，现在出现的企业倒闭潮，用工难、招工难问题，是在整体经济态势和经济模式、经济结构上所触发的一连串连锁反应，只解决表征是无济于事的，正所谓“皮之不存 毛将焉附”。。。

cy4567

加紧盖楼，等待的观点
现在社会上人人均很现实，在提高员工薪酬的基础上，我觉得可以采用情感留人的方式应对挑战。
多关心员工，比如生日发贺卡、短信或者生日蛋糕等，工作上多表扬、多认可，多一些笑脸，经常给大家聚会的机会，可以一起吃饭、打牌或者篮球、羽毛球等。

影子44

这问题涉及到中国目前的现状，深奥，想想再来。

一叶碧云

对七大挑战提出了个人浅拙的解决建议，篇幅与时间所限，不予逐条展开阐述了。欢迎拍砖！

挑战一: 中国员工高敬业和高离职倾向并存？
解决方案建议：
1、        建立职业生涯规划。明确这批员工各个发展阶段的职业发展目标。
2、        加强培训及能力建设。帮助他们尽快胜任职业目标要求。
3、        创造公平竞争机会。通过科学的绩效考核让他们早日实现晋升目标。
4、        签订约定服务期限的培训合同。以培训合同拴住员工不轻易离职。
5、        实施期权激励。将股权红利兑现时间延迟若干年以后，以未来的高收益留住员工。
6、        以时间递次奖励期股，如：今年奖励1000股、明年奖励1000股、后年再奖励1000股，满15年后兑现，这样期权红利不能一次兑现完，也可间接拴住员工。
7、        建立良好的有利于留人的企业文化氛围，让员工愉快工作。
8、        加强沟通，帮助员工解决实际问题。感情留人！
9、        建立强大的后备人才队伍，随走随补，使高离职不影响正常工作。


挑战二: 对薪酬满意度低。
解决方案建议：
1、        加强对本企业薪酬竞争力评估。至少应该处于中等偏上水平，如果确实偏低，要想方设法提高。
2、        及时发布同行业薪酬调查报告。让员工对本公司的薪酬水平有明确定位。
3、        薪酬分配尽量按制度进行，以绩效考核为主，减少分配中的随意性，同时减少员工的不公平感。
4、        薪酬分配尽量透明，尽量不要模糊分配，减少员工之间对薪酬分配的猜忌。
5、        强化绩效沟通，努力帮助员工提供绩效水平。
6、        在不增加工资性支出成本的情况下，尽量将二次分配的福利转化为一次分配的工资，以“朝四暮三”来化解“朝三暮四”的不满。

挑战三:对职业发展诉求强烈？
解决方案建议：参照挑战一的1、2、3条。可以进一步细化为：
1、        建立职业生涯规划制度。特别是应该设立多条纵向、横向、纵横交叉的职业发展通道，以给所有员工都提供可供选择的发展路径。
2、        建立职业生涯规划。对新进人员，从转正开始，即了解其职业发展意向，帮助其建立职业发展规划，明确这批员工各个发展阶段的职业发展目标，并设计有效的、可操作性强的职业发展路径。
3、        加强培训及能力建设。帮助他们尽快胜任职业目标的岗位能力要求。
4、        创造公平竞争机会。通过科学的绩效考核让他们早日实现晋升目标。

挑战四:对领导力高期望值和实际情况的落差。
解决方案建议：
1、        公司对部门领导进行360度考核，将各部门领导与员工的沟通、对员工的关心作为一个重要的考核纬度进行刚性考核。促进部门领导注意关心员工。
2、        畅通员工需求表达通道。可以设立总经理信箱接收员工的需求投诉，并委派总经理工作部定期将员工的诉求反馈各责任部门，各责任部门定期汇报解决情况。
3、        建立“员工经理日”制度，即让员工当一天或几天部门经理，代替或模拟部门经理处理工作，通过换位让员工理解经理的苦衷和难处，在以后的工作中期望值可能就会下降，抱怨也会减少。
4、        建立“员工互助”机制。发动员工帮助员工，通过员工互助来解决经理时间、精力不够而不及时关心员工的现象发生。


挑战五: 在退休责任承担上,对雇主的期望值增加。
解决方案建议：
1、        有能力的情况下，为员工建立企业年金制度。
2、        有能力的情况下，为员工建立补充医疗保险。
3、        有能力的情况下，建立大病救助基金，覆盖到全体退休人员。
4、        有能力的情况下，为员工购买大病保险。


挑战六:Gen Y。
80后、90后的“新新人类”是职场中的新的群体，对他们的管理和老员工应有所区别。
1、        加强情“感”管理。新新人类重“情”，对这些孩子不要给他讲大道理，多用情感去笼络他。如经常参与他们的聚会、他生日了给他送个蛋糕、甚至可以给同一个月出生的孩子过个集体生日，经常用孩子的语言和他说话、聊天、沟通，让他对这个企业逐步有亲近感。感情留人在这里有新内涵、新天地。
2、        加强情“义”管理。新新人类重感情、讲义气。对他的“义”举要鼓励，对他的义气要 在不伤及企业文化与制度的前提下发扬。比如，他的同学生了重病，他想借点钱给他，可是自己没积蓄，你就可以让他写个借条，从财务那儿借点钱给他……既满足他的义举、又满足他的面子，还怕他不讲良心随时会跑？
3、        强化即时奖励。新新人类都是“急性子”，做出成绩来，等不接到月底甚至年末来接受你的奖励。对这个群体，要建立“即时奖励”制度，即做出成绩就奖励、精神的、物质的、口头的，只要及时表扬了、奖励了，他们就会积极性更高涨。要是等黄花菜都凉了的时候再去奖励或鼓励，可能这孩子早跑了。
4、        注重创新管理。新新人类思维活跃，想像力丰富，安排他们的工作，不可安排循规蹈矩类的，而应该多安排一些研发类的，以发挥其特长。
5、        加强对孩子的职业生涯规划管理。让他们在事业上时时体会到成就感。
6、        适当进行一些“挫折”教育。有利于提高孩子的逆商，对孩子的成长有好处。
7、        欢迎“好马吃回头草”。你离职后又萌生回来念头的孩子、或者吃回头草的孩子，要以宽广的胸怀接纳。因为如果孩子离职后、碰了一路钉子后，他会更加珍惜原来的岗位，给他们点“后悔药”，会换来良好的口碑和忠诚度。

挑战七: 从三/五年之痒到一年之痒。
1、        签订培训协议，约定5年试用期。用合同拴住员工。
2、        平时加大后备人才的培训力度，重要岗位多贮备足量的后备人才。保证缺员随时补充，这样就不怕一年之痒、三年之痒、五年之痒了。
3、        一次性多招些员工来进行培训。走了一部分，留下的够用就行。如果大家都不走了，就优生劣汰！
4、        第一年转正不定岗，多安排他们到各个岗位实习，让他们始终保持工作新鲜感。一年之痒绝大多数是工作倦怠导致的，多换岗位实习，使其工作始终充满新鲜与好奇，渡过浮躁的过度期也许就好多了。
5、        还是要对新员工进行职业生涯规划，让他时时有希望、有愿景，就不会轻易走了。


以上措施，可以互相交叉运用。

BAIYUN1013

很深刻 啊

如烟如梦

  我是来支持下的呵呵