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标题: 考核指标制定的思考 [打印本页]

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-13 16:14
标题: 考核指标制定的思考
昨天接到一个单位电话面试谈到考核指标的制定，在这方面应该有了一些分歧，虽然最终因为公司的实际情况说服对方。晚上回去思考一个问题：在普通的企业里在制定新的考核指标时候，是考虑把目标设定高一点，在奖罚上有所倾斜（多奖少罚），还是把目标设定低一点，在奖罚力度上保持一致。这两种方法，哪一个更好呢？
关于这两个方法，我仔细思考一下，有以下的想法与大家分享一下:
1、考核目标制定高一点，同时设定考核指标调整期，在考核调整期内多奖少罚（比例大约为2:1），经过调整期，对考核目标完成情况进行审核，决定是否需要延长调整期。如果不需要延长调整期，考核指标实行同奖同罚。在该种方法下，工作目标考虑更多的是长期的发展和员工的工作能力提升需要，同时通过多奖少罚免除员工对新的工作内容因尝试过程无法避免的错误惩罚的担忧，也通过高的激励引导他们尝试。对考核部门来说，也不需要考虑把考核指标逐月逐步分解，降低考核制定的工作量
2、考核指标制定容易一点，保持奖罚一致，每月对考核指标进行调整，逐步提高考核目标值。该方法的好处是每月工作目标确定，每个员工或部门对完成工作目标有信心，同时由于奖罚一致，保证了考核的公正性。
ps：我们公司是医疗器械行业，各项目必须完成，然而我们公司没有相应的对口专业，需要招相关的专业，培养2~3年后才能转化专业的人才，因此公司的人才一直很缺乏，公司的员工除了销售基本上都是超负荷工作。
亲爱的同志们：你们公司考核目标是怎么制定的呢？

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-13 16:15
占住沙发，编辑总结

作者: luyifei26 时间: 2011-7-13 16:25
不好意思，考核不是俺负责的，我们基本是采用KPI考核，都是各部门主管对部门的人员进行业绩考核

作者: 糖糖2003 时间: 2011-7-13 16:31
俺也是门外汉无法回答
站等高人回答

作者: Helenwu 时间: 2011-7-13 16:33
我不太赞成设立考核指标调整期。考核指标的确定本身就是对管理者的一种考验，考验其对业务、人员及市场等综合把控以及他的预算能力，设立了指标，再不停的调整是对考核及不严肃，很可能使员工推脱责任，完不成任务就寄希望于调整指标，或找无数的客观原因来促使管理者调整指标。所以不要人为的规定调整期。要申明，只有在市场或客观条件发生重大变化时才有可能调整指标，否则指标一旦确定，就一定要完成，不然就是绩效不合格！当然在考核周期完成后，最后做考核评价时，要考虑到上述因素对这个周期工作的影响。

作者: 看见你就头疼 时间: 2011-7-13 17:20
考核是十大管理难题之首；
建议自己不要碰，让别人来碰的好；

作者: 常诚 时间: 2011-7-13 19:21
回复 1楼 shi_shuoyun 的帖子

只要你的这个方法对公司的业绩实现，产生了推动作用，也对团队成员激发了潜能，那就是对的，可以在自己的企业内部实施。符合自己实际情况的，就是好方法好办法。

作者: qangel 时间: 2011-7-13 20:11
我是来坐等回答的，觉得两个都各有特点，各有优势
应该分公司的具体情况来制定吧

作者: xuening1216 时间: 2011-7-13 21:17
个人觉得目标制定应该适度.用通俗的话说就是踮踮脚可以够的到/
一般绩效管理的目的都是要正向激励,设置合理的考核指标也是正向激励的一种方式.
一般情况下,年度目标确定以后,部门目标就确定了,员工的个人目标也是确定的.不建议对目标进行修改,如果修改,就说明一公司制定的目标不合理二公司不诚信,完成目标了,然后有不断提升目标,让员工觉得目标永远达不到,体现不出激励的作用.

作者: xuening1216 时间: 2011-7-13 21:18
至少在一个年度内,公司目标不应该发生变化

作者: haoed 时间: 2011-7-13 21:43
根据文中的内容，其采用的考核方法是目标管理，对于制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2~3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握，应适当订高一些，宜高不宜低。

作者: 上善若水2010 时间: 2011-7-13 23:08
1、考核指标分为两大类，经营指标及管理指标。经营指标是公司根据战略规划制定的年度预算指标逐级拆分出来的，从集团分解到各公司、再到各部门、各团队、个人等。上至总裁，下至员工，每个人都有不同比重的经营指标占比。不同的是高层及销售部门在经营指标占比较大，职能及生产占比较少。通常从10%—70%不等。
管理指标则是根据管理职责及工作重心来提取关键指标来进行细化量化。

2、考核周期内，经营指标一旦确定就不再调整，所以年度预算的制定及分解至关重要。管理指标则根据岗位调整或阶段性管理重心进行调整。

3、为了加大考核的激励作用，配套考核制度会制定相应的正激励方案，正激励包括公共激励项目及专项激励项目，对于月度考核周期内，销售业绩超额完成的团队及个人或职能部门表现优异符合加分标准者，均会制定不同的加分激励制度。

4、经营考核指标的高低一定是要结合以往的数据来制定的，在正常的经营情况下，计划逐年提升多少个百分点，结合公司新一年度的规划管理目标，经过测算制定出来的。为了加大激励力度，也可以将经营指标设定为不同的等级，如考核指标、奋斗指标、卓越指标等，相应的奖励也会逐级提升。

作者: 东篱先生 时间: 2011-7-14 15:22
企业希望达到什么目的，就设计相应的指标引导。这样的考核是有效的。

作者: kingmin98 时间: 2011-7-14 16:23
dddddddddddddddddddd

作者: 一路向南 时间: 2011-7-14 22:22
学习了，我的弱项

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-15 13:33
应该考虑公司领导的要求。同时给一个相对稳定的调整期，比如3个月是合适。一方面保证考核指标的稳定性，使员工有稳定的目标，不至于无所适从。另外一方面满足领导调整目标的需要，3个月应该是领导等待时间的一个底线。考核应该有一个一年规划，但是一般不应该把考核周期设定时间过长，尽量不要超过半年。当然特殊部门比如研发、销售可以考虑考核周期时间长一点。

作者: 银松 时间: 2011-7-15 17:17
重在参与，故抛砖引玉：
首先与薪酬结构相关，即考核工资占员工薪酬的比例，这需要进行综合评估使得与绩效管理目的一致。避免绩效管理是摆设或将员工考走的意外。
其次，考核目标的制定程序也非常关键。是从下至上或从上至下？再者从下至上再至下？这与员工完成工作所要求的工作技能相关。关键是让目标被员工认可，成为他自己的目标。
企业要求发展而制定的目标，肯定要求与历史比有增长(产值或利润)，再提供必要支持的前提下，员工必须要跳起来就一定能达成。对大多数员工形成正激励。

作者: txhghr 时间: 2011-7-18 14:14
不赞成经常调整考核指标。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-7-20 09:10
考核指标的制订跟公司的具体情况有关,如果公司处于发展或调整期,采取高目标,多奖少罚,如果公司处于稳定期或成熟期,采取低目标,同奖同罚,浅见,学习了.

作者: 金蠡 时间: 2011-7-20 14:28
如果：
1、目标定在100，结果完成105；
2、目标定在110，结果完成105，
请问：
两种情况下，实际贡献一样吗？收入应该一样吗？如果一样，目标高低有什么关系？如果不一样，为什么同样贡献收入不同？
也许，思考一下这种悖论，会有助于拓展我们的思路。
（案例中考核的作用之一是与奖罚挂钩）

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-7-21 16:35
考核的作用重点在于通过考核引导员工想目标努力，在实际工作，员工可能更多关系自身的利益。如果公司想增加员工的参与企业管理的积极性，采用多奖少罚的方式是合适。采用哪种方式关键看老板希望通过什么样的方式管理企业。一句话：适应公司发展的考核方式就是最好的考核方式。

作者: 金蠡 时间: 2011-7-23 13:46

考核的作用重点在于通过考核引导员工想目标努力，在实际工作，员工可能更多关系自身的利益。如果公司想增加 ...
& u( @9 Q8 j$ n x1 b( Eshi_shuoyun 发表于 2011-7-21 16:35

楼主希望引导员工向目标努力，希望促使员工参与企业管理，所言极是！但靠奖惩考核不一定能达到这个目的，有时可以说根本达不到这个目的。
常言道，“质量不是检验出来的”，更不是考核奖罚出来的，而是“做”出来的。提高绩效必然要伴随相应的措施，措施才是实现目标的必要条件，奖罚考核不是！如果仅仅考虑如何设置目标和奖罚办法，就无法摆脱我在前一篇回帖中所提到的那个“悖论”，“目标加奖罚”的办法有时还会形成目标高的少得奖，目标低的多得奖的情况（论坛上就有这样的案例）。请大家仔细体会一下17楼银松的回帖！ “目标加措施”才是正解。没有措施的目标，是不能作为一个标准来进行考核奖罚的！

作者: 傲云天 时间: 2011-8-1 16:58
我觉得，考核应该分为职能部门考核和业务部门考核两部分，同时，也应该将部门考核和个人考核奖结合。

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