从平衡计分卡看中国培训的尴尬

智子

从平衡计分卡看中国培训的尴尬 * M [0 K9 _& Q. o4 u1 {) p 最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤其是人力资源管理领域十分火热。一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是“议论BSC”赫然成了业内的一种时尚。 ' i, k. l3 z7 r. x, A 不过，本文要谈的却是企业的培训。培训一直是个“理念高，实践低”的工作。一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，“被衡量才被重视”是企业管理的通行法则。可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。 " o5 w# H- ?! ?8 ?7 s; D 有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。不是说BSC的基底在于“学习与发展吗”？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个“新瓶装旧酒”的讨论。但毕竟我们还有一只“新瓶子”可以看一看。 4 v. S5 F6 }. S- V a5 a 这只“瓶子”的最大“新”意当然是在于“平衡”。不过，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。除了三个“有利于”，还要套个“瓶盖子”——战略统领一切。简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。 : `/ ]8 {4 z) L6 k2 O; l 再看我们企业培训工作的实际情况。且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。既然培训的管理者都不知道“学习发展”究竟要“有利于”什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？ " j; A1 ]( R+ A- v% w) g 所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。否则，引用爱因斯坦的一句话说，“在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。” 6 a7 \/ o% M; N6 b. ]4 | （作者:博豪）

老小

不仅仅是这里

人生得意

呵呵，有新意！！

yxwzw

对中国的企业来说，这种东西可看不可吃，吃了不消化

玄铁

培训应该是广泛的培训。组织员工学习上课是一种方式，更重要 3 O$ [1 ], v* s. V的是业务经理都有意思的随时随地随事的锻炼员工，员工本身也 0 X0 I( q# f. h. ~! r7 A4 q利用一切可利用的机会提升自己。没有这种氛围和习惯组织员工 培训根本就起不到作用^^

orient

[quote]以下是引用黑根在2003-12-23 11:53:00的发言 培训的含义是培养和训练，很多时候应该是管理者随时、随地、随人、随事地进行，所以培训经理对很多事情是爱莫能助的。 对培训需求的调查结果很难得到老总的认可，个人需求和老总认为的总是有差别的，如何平衡是关键。 **************[/quote] 培训的主要精力还是在直接经理的肩上,人力资源部是对直线经理培训的引导和监督，帮助他们树立起这样一种观念。----管理者随时、随地、随人、随事地进行

闵文

我持怀疑态度

夏日寒冰

勇于实践，不断探索，才是培训发展的正路。

石紫儿

有道理

相信

very good!