2003年十大管理实践（摘要）1

天舒

003年中国十大管理实践 视野——高屋建瓴，理念——正本清源，实践——因地制宜。 l EVA价值管理 l 公司治理 l 管理社会责任 l 海外扩张 l 平衡记分卡 l 渠道创新 l 危机管理 l 向外走动式管理 l 迎合本土市场的组织变革 l 员工满意度 EVA价值管理：是体系，而非财务目标 经济增加值（Economic Value Added） EVA等于税后经营利润减去资本成本包括债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。 EVA体系的应用归纳为4个M，衡量（MEASUREMENT）、管理体系（MANAGEMENT SYSTEM）、激励（MOTIVATION）、思想观念（MINDEST）。 EVA真正的价值在于，公司可以把它当作是一个综合的财务管理体系，包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标。在EVA体系中有一个现金奖励计划，奖金不封顶，企业经理们为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多。对于经理们就有较好的激励作用。而在思想观念方面，EVA为公司不同部门之间、不同经理之间和员工之间提供了一套共同的语言，因此实施EVA体系将会改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。而这主要是通过把EVA作为公司所有报告、规划和决策的核心来实现。 中国企业要有效地实施EVA价值管理体系，首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系，一般都是在整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这种情况下，企业应该认识到这只是一种过渡的做法。最终需要通过过渡到建立公司整体的EVA管理体系。 第二，企业要改变在实施EVA中过于注重财务指标的做法，而要把它当做一种管理体系来实施。和企业的战略结合起来。 第三，企业要设立战略推动者，负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。 第四，实施EVA过程中要具体问题具体分析，采取针对性的做法。 还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。 公司治理：规范MBO和ESOP MBO（管理层收购）是指管理者通过借助外部资本对自己的公司股份控股权的收购。 ESOP（员工持股计划） 首先，各级地方政府在许多企业的MBO的实施过程中，起主导推动作用，行政干预替代了市场行为，公司治理很难得到优化。 其次，中国企业实施MBO可能造成巨大的财务危机，为自身的公司治理带来风险。实施MBO一般需要设立一个持股公司进行大量融资，负债率非常高，偿债压力很大，投资者对MBO后企业的经营业绩、财务状况有更高的期待。管理层可能迫于各方压力，利用关联交易等方法转移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正当的手段粉饰财务报告，披露虚假信息，以缓解财务压力。 再次，实施MBO所导致的结果是管理层既是公司员工又是收购者，这样的双重身份可能会导致内部人控制、股权安排暗箱操作等问题。 最后，管理层收购需要有适合其实行的市场环境和法律政策环境。 另一方面是收购价格公正性的问题。 与MBO相比，ESOP遇到的问题主要来自企业本身，特别是企业主和企业管理层之间的决策。本质上，ESOP是企业主或管理层和普通员工在公司利益上的重新分配，这就涉及到两个问题，一是企业主或管理层是否有动力把原来主要由他们支配的公司利益，和员工共享；二是对员工持股制度做出怎样的安排，才能达到激励全体员工，改善公司治理的目的。 社会责任：构筑三底线立体竞争力 企业要有效地管理社会责任，经理、环境、社会三方面业绩的协调管理体系至关重要，其中，业绩衡量指标又是重中之重。以下是道琼斯可持续发展指数的衡量标准，企业可以从中借鉴，建立适合自身情况的衡量指标。 经济方面包括：行为规范/遵守法制/贪污腐败；公司治理、客户关系管理、财务活力、投资者关系、风险和危机管理、记分卡/衡量系统、战

秋枫一叶

1、EVA近来炒得很热，只是些微了解； 2、MBO，对我们来企业来说是不可能的； 3、管理社会责任，任何一个企业最为基本的责任！ 4、海外扩张？国内的还顾不上来呢！